LA RED DE NEGOCIOS DE LA CASA ROTHSCHILD EN ESPAÑA COMO UNA ESTRUCTURA DE TOMA DE DECISIONES Y DE GESTION EMPRESARIAL.
Miguel A. López-Morell. Universidad de Murcia.
José María O’Kean Alonso. Universidad Pablo de Olavide.
RESUMEN
Entre 1835 y 1931 la Casa Rothschild estableció una de las redes de negocio más complejas, influyentes y duraderas de la historia económica española. Por ella pasarían negocios tan dispares como la concesión de servicios financieros a la Hacienda Pública y al Banco de España y el control de empresas mineras y ferroviarias de primer nivel, como la Rio Tinto Co., la Société Minière et Metallurgique Peñarroya y la Compañía de Ferrocarriles MZA, junto a otras sociedades de singular importancia dentro del ámbito manufacturero como la Deutsch & Cie, principal refinadora de petróleo en España a fines del Siglo XIX.
La presente comunicación pretende describir y analizar pormenorizadamente la estructura interna de esta red, cómo se organizaba jerárquicamente y cómo evitaba la aparición de problemas de agencia. Por otro lado, pretende profundizar sobre cuales pudieron ser las herramientas que utilizó la red para conseguir la mejor circulación de la información en la toma de decisiones de inversión y en la gestión diaria de sus negocios.
Análisis teóricos sobre la teoría económica de la función empresarial en sus cuatro vectores, una visión de la economía española de la época como un mercado politizado, el enfoque de la actividad empresarial como búsqueda de rentas o los problemas de agencia, pueden ayudar a comprender las razones por la que se configura el negocio de la casa Rothschild en forma de red y el alcance y naturaleza de la misma.
1. INTRODUCCIÓN.
La comunicación que presentamos a continuación debe considerarse como un borrador en un estado preliminar. Por consiguiente, el lector encontrará contenidos fundamentalmente descriptivos y algunas aportaciones analíticas, que adelantan las futuras conclusiones de este trabajo.
A modo de resumen pueden indicarse que la cronología de los negocios de la Casa Rothschild en España se remonta a la financiación del ejército de Wellington durante la Guerra de Independencia, aunque su presencia en España no se consolidaría definitivamente hasta 1835. En ese año, la Casa pudo culminar un largo proceso de desencuentros con Fernando VII y los primeros gobiernos liberales al hacerse oficialmente con la contrata de comercialización del mercurio de las minas de Almadén que, junto a las minas de Idria, le permitieron ejercer un monopolio efectivo de la oferta mundial de mercurio durante más de noventa años. A partir de entonces los banqueros establecieron una agencia en Madrid, bajo la dirección del Daniel Weisweiller, que logró hacerse con una parte importante del negocio de financiación de la Guerra Carlista, asociado con los más señeros representantes de la nueva elite financiera de la capital.
Después de unos años de cierto enfriamiento en las operaciones financieras con el Estado, posterior a la crisis de 1848, a fines de 1855 los Rothschild se introdujeron en el negocio de la promoción de ferrocarriles en España a través de la compañía Madrid- Zaragoza-Alicante (MZA). Esta sociedad desarrollaría un enorme esfuerzo inversor que le llevó a construir el 35% de las principales líneas ferroviarias españolas, en viva competencia con la Compañía del Norte, de similar tamaño y organizada por los Pereire. En el interludio de estas operaciones la Casa Rothschild potenció extraordinariamente sus operaciones financieras con el Banco de España y el Tesoro Público Español, con los que colaboró en buena parte de las emisiones de deuda de los 60 y el Sexenio (López-Morell, 1999a, 1999b y 2004).
A partir de 1875-1880, y sin abandonar sus relaciones financieras con el Estado español, con el que colaboraron en los arreglos de la Deuda de 1876 y 1881 (López- Morell, 2004), el grupo dio un giro fundamental en sus inversiones en España. Se trataba de aprovechar su experiencia en el comercio de materias primas para pasar al control directo de las empresas productoras, bien introduciéndose en su accionariado o bien promocionando determinadas sociedades. Es a partir de ese momento cuando la familia Rothschild se decanta por una nueva estrategia que le llevaría a centrar sus
inversiones en el campo de las compañías mineras del cobre y el plomo, metales sobre los cuales los Rothschild habían desarrollado intensos intercambios desde mediados del siglo XIX, y el petróleo, merced a los crecientes intereses de la Casa en los campos de crudo del Cáucaso. De esta manera, se produce sucesivamente la aportación decisiva de los Rothschild en la creación de la refinadora de petróleo Deutsch et Cie, nacida en 1879 como fruto de un acuerdo con el refinador Francés Deutsch de la Meurthe, la Sociedad Minera y Metalúrgica Peñarroya, fundada en 1881 y, finalmente, la entrada desde 1888 en el accionariado de la Rio Tinto Company. Estas últimas líderes indiscutibles en España y en Europa en la producción y transformación de plomo y de pirita de cobre, respectivamente.
El desarrollo de todas y cada una de estas operaciones requiere una explicación compleja y exhaustiva, que este trabajo no pretende abarcar. Por el contrario, sí se propone describir y analizar qué importancia pudo tener en el éxito de estas iniciativas la estructura de su red de negocios. Por consiguiente, se pretende estudiar cómo se organizaba ésta jerárquicamente, cómo evitaba la aparición de problemas de agencia y cuales pudieron ser las herramientas que utilizó para la toma de decisiones de inversión y en la gestión diaria de sus negocios. Es importante resaltar que la red de negocios de la Casa Rothschild operó en España en un mercado tremendamente inestable y politizado, en el que el Estado intervino continuamente, con decisiones estratégicas que llegaban a ser muy discrecionales. En condiciones normales la tasa de riesgo por operaciones financieras y de inversión debía ser extremadamente alta. Sin embargo, Rothschild, directamente o a través de su Agencia de Madrid, supieron aprovecharse perfectamente de las facilidades
que dio el frágil entorno político español para reducir la incertidumbre, bien fuera a través del conocimiento exacto de las condiciones del mercado, gracias a las bondades de su red de agentes, corresponsales y asociados, o bien mediante la integración de la elite política española entorno suya. Esto último habría conformado, en definitiva, una especie de “cacicato” a gran escala entorno a sus empresas y sus negocios financieros que le permitió un uso intensivo de información privilegiada, reducir hasta cero su tasa de riesgo y obtener substanciosas rentas extraordinarias.
Llegados a este punto, las cuestiones a plantear son varias y quizás debamos fijar algunas hipótesis necesarias. Parece evidente que la economía española podría calificarse como una economía de “mercados politizados” en el sentido de Lindblom , entendiendo por ella una economía con una fuerte regulación e intervencionismo por parte del Estado. En este escenario, el desempeño de los diferentes vectores de la función empresarial se hace especialmente complejo. Considerando que la actividad empresarial puede consistir en: disminuir las ineficiencias siempre existentes en las empresas (Leibenstein, 1969); captar las oportunidades de beneficios que pueden percibirse en los mercados con una acción perspicaz (Kirzner, 1973); afrontar la incertidumbre (Knight, 1921); o innovando (Schumpeter, 1912); las funciones de Kirzner y Knight, en mercados politizados, alcanzan un perfil especial y en ocasiones se aproximan más a la búsqueda de rentas que a la propia naturaleza de la función empresarial, siempre más próxima a las actividades productivas en la acepción de Baumol (1990). Captar las oportunidades de beneficios que siempre existen en los mercados, afrontar la incertidumbre para reducir el riesgo e incluso innovar en la diversa tipología shumpeteriana, puede facilitarse con una información precisa, previa y exclusiva de las actuaciones de un Estado fuertemente intervencionista. La garantía de captar las oportunidades de beneficios, puede ser completa si no se trata ya de percibir qué va a ser el Estado sino que es posible influir sobre qué debe hacer. Esta característica del entorno económico español, ¿influyó en la compleja red organizativa que organizó la Casa Rosthchild? Incluso cabe plantear otra cuestión: dado el valor absolutamente estratégico de la información en el negocio de la Casa Rosthchild, el diseño en red de la estructura organizativa ¿era el más adecuado debido a lo diverso y numeroso de los personajes y a los posibles problemas de agencia que pudieran surgir? Una breve descripción de la configuración de esta red ayudarán a aproximarnos a estas preguntas.
Entre 1835 y 1931 la Casa Rothschild estableció una de las redes de negocio más complejas, influyentes y duraderas de la historia económica española. Por ella pasarían negocios tan dispares como la concesión de servicios financieros a la Hacienda Pública y al Banco de España y el control de empresas mineras y ferroviarias de primer nivel, como la Rio Tinto Co., la Société Minière et Metallurgique Peñarroya y la Compañía de Ferrocarriles MZA, junto a otras sociedades de singular importancia dentro del ámbito manufacturero como la Deutsch & Cie, principal refinadora de petróleo en España a fines del Siglo XIX.
La presente comunicación pretende describir y analizar pormenorizadamente la estructura interna de esta red, cómo se organizaba jerárquicamente y cómo evitaba la aparición de problemas de agencia. Por otro lado, pretende profundizar sobre cuales pudieron ser las herramientas que utilizó la red para conseguir la mejor circulación de la información en la toma de decisiones de inversión y en la gestión diaria de sus negocios.
Análisis teóricos sobre la teoría económica de la función empresarial en sus cuatro vectores, una visión de la economía española de la época como un mercado politizado, el enfoque de la actividad empresarial como búsqueda de rentas o los problemas de agencia, pueden ayudar a comprender las razones por la que se configura el negocio de la casa Rothschild en forma de red y el alcance y naturaleza de la misma.
1. INTRODUCCIÓN.
La comunicación que presentamos a continuación debe considerarse como un borrador en un estado preliminar. Por consiguiente, el lector encontrará contenidos fundamentalmente descriptivos y algunas aportaciones analíticas, que adelantan las futuras conclusiones de este trabajo.
A modo de resumen pueden indicarse que la cronología de los negocios de la Casa Rothschild en España se remonta a la financiación del ejército de Wellington durante la Guerra de Independencia, aunque su presencia en España no se consolidaría definitivamente hasta 1835. En ese año, la Casa pudo culminar un largo proceso de desencuentros con Fernando VII y los primeros gobiernos liberales al hacerse oficialmente con la contrata de comercialización del mercurio de las minas de Almadén que, junto a las minas de Idria, le permitieron ejercer un monopolio efectivo de la oferta mundial de mercurio durante más de noventa años. A partir de entonces los banqueros establecieron una agencia en Madrid, bajo la dirección del Daniel Weisweiller, que logró hacerse con una parte importante del negocio de financiación de la Guerra Carlista, asociado con los más señeros representantes de la nueva elite financiera de la capital.
Después de unos años de cierto enfriamiento en las operaciones financieras con el Estado, posterior a la crisis de 1848, a fines de 1855 los Rothschild se introdujeron en el negocio de la promoción de ferrocarriles en España a través de la compañía Madrid- Zaragoza-Alicante (MZA). Esta sociedad desarrollaría un enorme esfuerzo inversor que le llevó a construir el 35% de las principales líneas ferroviarias españolas, en viva competencia con la Compañía del Norte, de similar tamaño y organizada por los Pereire. En el interludio de estas operaciones la Casa Rothschild potenció extraordinariamente sus operaciones financieras con el Banco de España y el Tesoro Público Español, con los que colaboró en buena parte de las emisiones de deuda de los 60 y el Sexenio (López-Morell, 1999a, 1999b y 2004).
A partir de 1875-1880, y sin abandonar sus relaciones financieras con el Estado español, con el que colaboraron en los arreglos de la Deuda de 1876 y 1881 (López- Morell, 2004), el grupo dio un giro fundamental en sus inversiones en España. Se trataba de aprovechar su experiencia en el comercio de materias primas para pasar al control directo de las empresas productoras, bien introduciéndose en su accionariado o bien promocionando determinadas sociedades. Es a partir de ese momento cuando la familia Rothschild se decanta por una nueva estrategia que le llevaría a centrar sus
inversiones en el campo de las compañías mineras del cobre y el plomo, metales sobre los cuales los Rothschild habían desarrollado intensos intercambios desde mediados del siglo XIX, y el petróleo, merced a los crecientes intereses de la Casa en los campos de crudo del Cáucaso. De esta manera, se produce sucesivamente la aportación decisiva de los Rothschild en la creación de la refinadora de petróleo Deutsch et Cie, nacida en 1879 como fruto de un acuerdo con el refinador Francés Deutsch de la Meurthe, la Sociedad Minera y Metalúrgica Peñarroya, fundada en 1881 y, finalmente, la entrada desde 1888 en el accionariado de la Rio Tinto Company. Estas últimas líderes indiscutibles en España y en Europa en la producción y transformación de plomo y de pirita de cobre, respectivamente.
El desarrollo de todas y cada una de estas operaciones requiere una explicación compleja y exhaustiva, que este trabajo no pretende abarcar. Por el contrario, sí se propone describir y analizar qué importancia pudo tener en el éxito de estas iniciativas la estructura de su red de negocios. Por consiguiente, se pretende estudiar cómo se organizaba ésta jerárquicamente, cómo evitaba la aparición de problemas de agencia y cuales pudieron ser las herramientas que utilizó para la toma de decisiones de inversión y en la gestión diaria de sus negocios. Es importante resaltar que la red de negocios de la Casa Rothschild operó en España en un mercado tremendamente inestable y politizado, en el que el Estado intervino continuamente, con decisiones estratégicas que llegaban a ser muy discrecionales. En condiciones normales la tasa de riesgo por operaciones financieras y de inversión debía ser extremadamente alta. Sin embargo, Rothschild, directamente o a través de su Agencia de Madrid, supieron aprovecharse perfectamente de las facilidades
que dio el frágil entorno político español para reducir la incertidumbre, bien fuera a través del conocimiento exacto de las condiciones del mercado, gracias a las bondades de su red de agentes, corresponsales y asociados, o bien mediante la integración de la elite política española entorno suya. Esto último habría conformado, en definitiva, una especie de “cacicato” a gran escala entorno a sus empresas y sus negocios financieros que le permitió un uso intensivo de información privilegiada, reducir hasta cero su tasa de riesgo y obtener substanciosas rentas extraordinarias.
Llegados a este punto, las cuestiones a plantear son varias y quizás debamos fijar algunas hipótesis necesarias. Parece evidente que la economía española podría calificarse como una economía de “mercados politizados” en el sentido de Lindblom , entendiendo por ella una economía con una fuerte regulación e intervencionismo por parte del Estado. En este escenario, el desempeño de los diferentes vectores de la función empresarial se hace especialmente complejo. Considerando que la actividad empresarial puede consistir en: disminuir las ineficiencias siempre existentes en las empresas (Leibenstein, 1969); captar las oportunidades de beneficios que pueden percibirse en los mercados con una acción perspicaz (Kirzner, 1973); afrontar la incertidumbre (Knight, 1921); o innovando (Schumpeter, 1912); las funciones de Kirzner y Knight, en mercados politizados, alcanzan un perfil especial y en ocasiones se aproximan más a la búsqueda de rentas que a la propia naturaleza de la función empresarial, siempre más próxima a las actividades productivas en la acepción de Baumol (1990). Captar las oportunidades de beneficios que siempre existen en los mercados, afrontar la incertidumbre para reducir el riesgo e incluso innovar en la diversa tipología shumpeteriana, puede facilitarse con una información precisa, previa y exclusiva de las actuaciones de un Estado fuertemente intervencionista. La garantía de captar las oportunidades de beneficios, puede ser completa si no se trata ya de percibir qué va a ser el Estado sino que es posible influir sobre qué debe hacer. Esta característica del entorno económico español, ¿influyó en la compleja red organizativa que organizó la Casa Rosthchild? Incluso cabe plantear otra cuestión: dado el valor absolutamente estratégico de la información en el negocio de la Casa Rosthchild, el diseño en red de la estructura organizativa ¿era el más adecuado debido a lo diverso y numeroso de los personajes y a los posibles problemas de agencia que pudieran surgir? Una breve descripción de la configuración de esta red ayudarán a aproximarnos a estas preguntas.
Deutsch & CIE
2. LA ORGANIZACIÓN DE LA RED Y SUS INCENTIVOS:
2.1 Primer nivel: matrices y agencias. La Casa Rothschild era y sigue siendo una sociedad estrictamente familiar que, en sus inicios, en plenas guerras napoleónicas, contó con cinco ramas diferenciadas que se repartían por Francfort, Londres, París, Viena y Nápoles. La de Francfort, de donde procedía la familia, pasó por tener un cierto nivel de punto de encuentro en la primera generación, que no pasó de lo simbólico; la efímera sede de Nápoles le seguía en importancia por la cola, en tanto que en Viena, Salomon Rothschild consiguió hacerse con buena parte de las finanzas públicas del Imperio Austro-húngaro del futuro y generar una entidad tan importante como el Creditanstalt. No obstante, las que más destacaron fueron las sedes de Londres, donde Nathan Mayer y sus herederos crearon en Lindblom (1977 y 2000). la firma N.M. Rothschild & Sons, una de las más prestigiosas casas de banca de la City y la de París, que James de Rothschild convirtió en la casa privada de banca más importante de Europa hasta su muerte, acaecida en 1868.
Esta multiplicación de sedes y razones sociales no entrañó una desvinculación entre los distintos miembros de la familia y, de hecho, buena parte del éxito de la famosa Casa de banca a lo largo de todo el siglo XIX residió precisamente en su sentido de la coordinación y la solidaridad en los negocios; unos compromisos mutuos que quedaban institucionalizados periódicamente a través de pactos internos, que funcionaron desde 1814 hasta, al menos, 19054. Para nuestro interés, las casas de París y Londres compartieron explícitamente la mayor parte de los negocios en España, llegando al punto de compartir agentes, financiación y contabilidad en las operaciones.
Los Rothschild apenas contaban con 50 empleados en cada una de las casas centrales de París y Londres a mediados del siglos XIX, pero poseían una amplia red de agentes y corresponsales a lo largo de toda Europa y América que, a pesar de sus limitaciones, fue capaz de perdurar con un nivel de eficiencia muy superior al de otras entidades de responsabilidad limitada contemporáneas y con una alta cota de intervención en los mercados internacionales financieros y de materias primas.
Las agencias Rothschild surgieron progresivamente al hilo de determinados negocios o por la intención de la Casa de expandirse en ciertos mercados. Las más antiguas, como las de Trieste, Amberes, Nueva York o El Havre surgieron como un complemento a la propia red, con el objetivo de conectar sus cinco matrices con otros plazas para potenciar el giro de letras, el arbitraje de Oro, plata y divisas y la gestión de determinadas operaciones y negocios sin necesidad de intermediarios externos. La de San Francisco, sin embargo, surgió por la necesidad de tener un intermediario en las
compras masiva del oro californiano y como distribuidor fijo del mercurio entre los productores mexicanos de plata, así como la de La Habana, a donde se envió a Karl Scharfenberg con la misión de acelerar el pago de libranzas o letras sobre la hacienda de la isla de Cuba, con las que se financió una parte considerable del gasto de la primera guerra Carlista, y remitir estos fondos directamente a Londres o a Nueva York al también agente de la Casa Augusto Belmont.
En el caso de la de Madrid, la agencia se formó al delegar Lionel Rothschild todo los asuntos en España en un empleado de la Casa que le había acompañado en su visita de 1835, Daniel Weisweiller, al que se otorgó un poder universal para actuar y llevar a cabo cualquier operación en nombre de la Casa Rothschild. Weisweiller trabajó solo durante 20 años, salvo los meses de 1838 que le ayudó Scharfenberg antes de trasladarse a Cuba por el espectacular nivel que tomaron las operaciones acordadas y pendientes de pago a cuenta de la Intendencia de la isla.
A fines de los años 40 Weisweiller estaba absolutamente sobrecargado de trabajo, pendiente de diversos problemas de salud, y con la sensible pérdida de sus empleados de confinza, Barcaiztegui y Estanislao Urquijo, por lo que los Rothschild enviaron en su ayuda a Ignacio Bauer, uno de los más brillantes empleados de la Casa.
De origen húngaro, pero nacido y criado entre los Morpurgo de Trieste, Bauer era sobrino de Moritz Goldschmidt, que, a su vez, había sido el jefe de empleados de Salomon en Viena (Ferguson, 1998b, pág. 300 y Gille, 1967, pág. 576). También se envió al alemán Guillermo Ettling, aunque no sabemos en que momento anterior a 1850 se incorporó a la Agencia. La situación de ambos no sería, sin embargo, la misma en Madrid, puesto que Bauer acudía a España como un alto empleado de la casa y segundo de a bordo, para colocarse pronto a la misma altura de Weisweiller, en tanto que Ettling tendría un papel más secundario; aunque en varias ocasiones se le concederían plenos poderes de representación.
Weisweiller y Bauer decidieron institucionalizar su relación entre iguales el 1 de enero de 1855, con la creación de la sociedad Weisweiller & Bauer Cía. Ese mismo día también se escrituró la asociación de K. Scharfenberg con la casa Tolmé & Compañía, para formar Scharfenberg, Tolmé & Cia.7, que funcionaría en delante como enlace de la Casa Rothschild en La Habana, como ya venía haciendo desde 1838. A nivel interno, el conjunto de la red de negocios de los Rothschild se organizaba de una manera extremadamente cerrada, que se fomentó con el desarrollo de una endogamia familiar extrema y evitando la presencia de técnicos y gestores externos, lo que, a la larga, se mostró como el sistema más efectivo para evitar problemas de agencia y la aparición de información asimétrica. La razón estriba en que el entramado de relaciones y fidelidades en las agencias Rothschild se asentaba sobre un complejo edificio de normas establecidas y reglas estrictas de jerarquía que superaban el campo de los incentivos puramente económicos.
En las agencias todos los empleados no sólo eran judíos, sino que estaban vinculados por unos estrechísimos círculos familiares que se fomentaban con el desarrollo extremo de la endogamia. Los agentes, por añadidura, se educaban desde la adolescencia en las diferentes agencias, entre las que solían itinerar, en un proceso continuo de aprendizaje
y de estrechamiento de las relaciones personales; en cierto sentido, y a pesar de las jerarquías existentes, la clave estaba en que sus integrantes participaban y sentían el negocio como parte de ellos, reduciendo extraordinariamente los posibles costes de transacción.
Un breve vistazo al árbol genealógico de los grupos familiares , en el que aparece reflejado el árbol genealógico de los grupos familiares que tomaron las funciones de agentes de la casa Rothschild en sus dos principales cabeceras del sur de Europa: Madrid y Trieste, muestra alguno de estos elementos. En él aparecen resaltados los miembros de la casa Rothschild y, en mayor tamaño, las personas que fueron socios de pleno derecho de la Agencia de Madrid (Daniel Weisweiller, Ignacio Bauer, su hijo Gustavo, sus nietos Alfredo e Ignacio, Mauricio Schey y Alfredo Weil), así como otros miembros de la agencia que no llegaron a esa categoría, como Guillermo Ettling, que hubiera llegado a ser asociado de pleno derecho si no hubiera sido por su precaria salud, y Fritz Perugia, que pasó parte de su proceso de aprendizaje en Madrid, antes de volver a Trieste y tomar allí las riendas de la Agencia. Obsérvese como se van llevando a cabo un continuo cruces consanguíneo entre los agente de Madrid con elementos de las familias Landauer, Morpurgo-Parente, Perugia9 y, a su vez, con miembros de conocidas dinastías de banqueros judíos como los Goldsmidt (en Inglaterra escribirían Goldsmith), Shey, Ephrussi, Cahen d’Anvers o los mismos Rothschild. Es muy significativo que prácticamente todos los troncos familiares proviniesen del antiguo Getto de Francfort, de cual, aparte de las personas que aparecen en el esquema, surgieron a una buena parte de sus componentes más señeros de las finanzas europeas contemporáneas.
Los Bauer emparentaron sucesivamente, a lo largo de tres generaciones, con los Landauer (el padre y una tía de Ignacio), los Morpurgo (el propio Ignacio10) y de nuevo con los Landauer (su hijo Gustavo). Alfredo Weil, que fue agente de pleno derecho de la Agencia de Madrid desde 187711, era sobrino de Ignacio y trabajó desde muy joven
en la agencia, hasta su prematura muerte, en 1888. Cabe destacar también que el enlace entre la hija del Barón Morpurgo y Louis Cahen D’Anvers, que convirtió a Bauer en
cuñado del que sería primer presidente de Peñarroya (Ferguson, 1998b, p. 1010).
Weisweiller, por su parte estaba casado con una Helbert Cohen, por lo que era sobrino directo de Nathan Mayer Rothschild, además de sus conexiones maternas con la familia Goldsmidt, estrechamente unida a las ramas alemana y austríaca de los Rothschild. Es muy posible que una de las mayores decepciones en la vida del banquero fuera el no tener descendencia masculina, que constituía el elemento esencial de transmisión de los negocios en las casas judías. Casó, sin embargo, a su hija Mathilde con el magnate de los diamantes Theodores Porges, socio también de la casa Ephrussi- Porges , aunque vio con desagrado el matrimonio de su hija Adela con Guillermo Ettling.
Es importante resaltar que los Rothschild y sus socios no aceptaron de ninguna manera que personas ajenas a su entorno familiar o a su círculo formativo, optaran a la categoría de agentes o asociados de la Casa. Una muestra ejemplar muy significativa de esta actitud salió a la luz en 1874, cuando Scharfenberg murió y quedaba vacante la agencia de La Habana. En ese momento Bauer escribía a los Rothschild, en relación a su sustitución: “Los Srs. Burruty Chaffraix & Co. de la Habana nos han enviado una circular, como sucesores del Sr Scharfemberg Hohly & Cía; ¿Podríais comentarnos si queréis que la nueva casa quede como vuestro corresponsal? (Porque) sabemos bien que no los tendremos en absoluto como agencia”. De la nota se deduce con perfección lo claramente que tenía delimitada a Casa Rothschild la diferencia entre agentes asociados y simples corresponsales.
Podría interpretarse que, desde un cierto punto de vista, este sistema organizativo peca de conservadurismo y está vinculado a demasiadas variables no económicas. Pero el hecho significativo fue que el sistema funcionó con eficiencia y no se conocen casos de información asimétrica entre los Rothschild y sus agencias. Lo cual se ha repetido entre los expertos como una de las razones fundamentales para explicar el éxito en los negocios de la familia Rothschild y su liderazgo indiscutible en las finanzas europeas en el siglo pasado. Indudablemente, este sistema de endogamia grupal en los negocios no era privativa de las casas de comercio y banca judías ya que estaba muy extendido en otros grupos étnicos del mundo de las finanzas; muy especialmente entre los banqueros protestantes de origen alemán. Pero como organización interna, la red de los Rothschild llegó a alcanzar un volumen y eficiencia en los flujos de información y en la gestión de los negocios difícilmente comparable con otros modelos de la época.
2.1 Primer nivel: matrices y agencias. La Casa Rothschild era y sigue siendo una sociedad estrictamente familiar que, en sus inicios, en plenas guerras napoleónicas, contó con cinco ramas diferenciadas que se repartían por Francfort, Londres, París, Viena y Nápoles. La de Francfort, de donde procedía la familia, pasó por tener un cierto nivel de punto de encuentro en la primera generación, que no pasó de lo simbólico; la efímera sede de Nápoles le seguía en importancia por la cola, en tanto que en Viena, Salomon Rothschild consiguió hacerse con buena parte de las finanzas públicas del Imperio Austro-húngaro del futuro y generar una entidad tan importante como el Creditanstalt. No obstante, las que más destacaron fueron las sedes de Londres, donde Nathan Mayer y sus herederos crearon en Lindblom (1977 y 2000). la firma N.M. Rothschild & Sons, una de las más prestigiosas casas de banca de la City y la de París, que James de Rothschild convirtió en la casa privada de banca más importante de Europa hasta su muerte, acaecida en 1868.
Esta multiplicación de sedes y razones sociales no entrañó una desvinculación entre los distintos miembros de la familia y, de hecho, buena parte del éxito de la famosa Casa de banca a lo largo de todo el siglo XIX residió precisamente en su sentido de la coordinación y la solidaridad en los negocios; unos compromisos mutuos que quedaban institucionalizados periódicamente a través de pactos internos, que funcionaron desde 1814 hasta, al menos, 19054. Para nuestro interés, las casas de París y Londres compartieron explícitamente la mayor parte de los negocios en España, llegando al punto de compartir agentes, financiación y contabilidad en las operaciones.
Los Rothschild apenas contaban con 50 empleados en cada una de las casas centrales de París y Londres a mediados del siglos XIX, pero poseían una amplia red de agentes y corresponsales a lo largo de toda Europa y América que, a pesar de sus limitaciones, fue capaz de perdurar con un nivel de eficiencia muy superior al de otras entidades de responsabilidad limitada contemporáneas y con una alta cota de intervención en los mercados internacionales financieros y de materias primas.
Las agencias Rothschild surgieron progresivamente al hilo de determinados negocios o por la intención de la Casa de expandirse en ciertos mercados. Las más antiguas, como las de Trieste, Amberes, Nueva York o El Havre surgieron como un complemento a la propia red, con el objetivo de conectar sus cinco matrices con otros plazas para potenciar el giro de letras, el arbitraje de Oro, plata y divisas y la gestión de determinadas operaciones y negocios sin necesidad de intermediarios externos. La de San Francisco, sin embargo, surgió por la necesidad de tener un intermediario en las
compras masiva del oro californiano y como distribuidor fijo del mercurio entre los productores mexicanos de plata, así como la de La Habana, a donde se envió a Karl Scharfenberg con la misión de acelerar el pago de libranzas o letras sobre la hacienda de la isla de Cuba, con las que se financió una parte considerable del gasto de la primera guerra Carlista, y remitir estos fondos directamente a Londres o a Nueva York al también agente de la Casa Augusto Belmont.
En el caso de la de Madrid, la agencia se formó al delegar Lionel Rothschild todo los asuntos en España en un empleado de la Casa que le había acompañado en su visita de 1835, Daniel Weisweiller, al que se otorgó un poder universal para actuar y llevar a cabo cualquier operación en nombre de la Casa Rothschild. Weisweiller trabajó solo durante 20 años, salvo los meses de 1838 que le ayudó Scharfenberg antes de trasladarse a Cuba por el espectacular nivel que tomaron las operaciones acordadas y pendientes de pago a cuenta de la Intendencia de la isla.
A fines de los años 40 Weisweiller estaba absolutamente sobrecargado de trabajo, pendiente de diversos problemas de salud, y con la sensible pérdida de sus empleados de confinza, Barcaiztegui y Estanislao Urquijo, por lo que los Rothschild enviaron en su ayuda a Ignacio Bauer, uno de los más brillantes empleados de la Casa.
De origen húngaro, pero nacido y criado entre los Morpurgo de Trieste, Bauer era sobrino de Moritz Goldschmidt, que, a su vez, había sido el jefe de empleados de Salomon en Viena (Ferguson, 1998b, pág. 300 y Gille, 1967, pág. 576). También se envió al alemán Guillermo Ettling, aunque no sabemos en que momento anterior a 1850 se incorporó a la Agencia. La situación de ambos no sería, sin embargo, la misma en Madrid, puesto que Bauer acudía a España como un alto empleado de la casa y segundo de a bordo, para colocarse pronto a la misma altura de Weisweiller, en tanto que Ettling tendría un papel más secundario; aunque en varias ocasiones se le concederían plenos poderes de representación.
Weisweiller y Bauer decidieron institucionalizar su relación entre iguales el 1 de enero de 1855, con la creación de la sociedad Weisweiller & Bauer Cía. Ese mismo día también se escrituró la asociación de K. Scharfenberg con la casa Tolmé & Compañía, para formar Scharfenberg, Tolmé & Cia.7, que funcionaría en delante como enlace de la Casa Rothschild en La Habana, como ya venía haciendo desde 1838. A nivel interno, el conjunto de la red de negocios de los Rothschild se organizaba de una manera extremadamente cerrada, que se fomentó con el desarrollo de una endogamia familiar extrema y evitando la presencia de técnicos y gestores externos, lo que, a la larga, se mostró como el sistema más efectivo para evitar problemas de agencia y la aparición de información asimétrica. La razón estriba en que el entramado de relaciones y fidelidades en las agencias Rothschild se asentaba sobre un complejo edificio de normas establecidas y reglas estrictas de jerarquía que superaban el campo de los incentivos puramente económicos.
En las agencias todos los empleados no sólo eran judíos, sino que estaban vinculados por unos estrechísimos círculos familiares que se fomentaban con el desarrollo extremo de la endogamia. Los agentes, por añadidura, se educaban desde la adolescencia en las diferentes agencias, entre las que solían itinerar, en un proceso continuo de aprendizaje
y de estrechamiento de las relaciones personales; en cierto sentido, y a pesar de las jerarquías existentes, la clave estaba en que sus integrantes participaban y sentían el negocio como parte de ellos, reduciendo extraordinariamente los posibles costes de transacción.
Un breve vistazo al árbol genealógico de los grupos familiares , en el que aparece reflejado el árbol genealógico de los grupos familiares que tomaron las funciones de agentes de la casa Rothschild en sus dos principales cabeceras del sur de Europa: Madrid y Trieste, muestra alguno de estos elementos. En él aparecen resaltados los miembros de la casa Rothschild y, en mayor tamaño, las personas que fueron socios de pleno derecho de la Agencia de Madrid (Daniel Weisweiller, Ignacio Bauer, su hijo Gustavo, sus nietos Alfredo e Ignacio, Mauricio Schey y Alfredo Weil), así como otros miembros de la agencia que no llegaron a esa categoría, como Guillermo Ettling, que hubiera llegado a ser asociado de pleno derecho si no hubiera sido por su precaria salud, y Fritz Perugia, que pasó parte de su proceso de aprendizaje en Madrid, antes de volver a Trieste y tomar allí las riendas de la Agencia. Obsérvese como se van llevando a cabo un continuo cruces consanguíneo entre los agente de Madrid con elementos de las familias Landauer, Morpurgo-Parente, Perugia9 y, a su vez, con miembros de conocidas dinastías de banqueros judíos como los Goldsmidt (en Inglaterra escribirían Goldsmith), Shey, Ephrussi, Cahen d’Anvers o los mismos Rothschild. Es muy significativo que prácticamente todos los troncos familiares proviniesen del antiguo Getto de Francfort, de cual, aparte de las personas que aparecen en el esquema, surgieron a una buena parte de sus componentes más señeros de las finanzas europeas contemporáneas.
Los Bauer emparentaron sucesivamente, a lo largo de tres generaciones, con los Landauer (el padre y una tía de Ignacio), los Morpurgo (el propio Ignacio10) y de nuevo con los Landauer (su hijo Gustavo). Alfredo Weil, que fue agente de pleno derecho de la Agencia de Madrid desde 187711, era sobrino de Ignacio y trabajó desde muy joven
en la agencia, hasta su prematura muerte, en 1888. Cabe destacar también que el enlace entre la hija del Barón Morpurgo y Louis Cahen D’Anvers, que convirtió a Bauer en
cuñado del que sería primer presidente de Peñarroya (Ferguson, 1998b, p. 1010).
Weisweiller, por su parte estaba casado con una Helbert Cohen, por lo que era sobrino directo de Nathan Mayer Rothschild, además de sus conexiones maternas con la familia Goldsmidt, estrechamente unida a las ramas alemana y austríaca de los Rothschild. Es muy posible que una de las mayores decepciones en la vida del banquero fuera el no tener descendencia masculina, que constituía el elemento esencial de transmisión de los negocios en las casas judías. Casó, sin embargo, a su hija Mathilde con el magnate de los diamantes Theodores Porges, socio también de la casa Ephrussi- Porges , aunque vio con desagrado el matrimonio de su hija Adela con Guillermo Ettling.
Es importante resaltar que los Rothschild y sus socios no aceptaron de ninguna manera que personas ajenas a su entorno familiar o a su círculo formativo, optaran a la categoría de agentes o asociados de la Casa. Una muestra ejemplar muy significativa de esta actitud salió a la luz en 1874, cuando Scharfenberg murió y quedaba vacante la agencia de La Habana. En ese momento Bauer escribía a los Rothschild, en relación a su sustitución: “Los Srs. Burruty Chaffraix & Co. de la Habana nos han enviado una circular, como sucesores del Sr Scharfemberg Hohly & Cía; ¿Podríais comentarnos si queréis que la nueva casa quede como vuestro corresponsal? (Porque) sabemos bien que no los tendremos en absoluto como agencia”. De la nota se deduce con perfección lo claramente que tenía delimitada a Casa Rothschild la diferencia entre agentes asociados y simples corresponsales.
Podría interpretarse que, desde un cierto punto de vista, este sistema organizativo peca de conservadurismo y está vinculado a demasiadas variables no económicas. Pero el hecho significativo fue que el sistema funcionó con eficiencia y no se conocen casos de información asimétrica entre los Rothschild y sus agencias. Lo cual se ha repetido entre los expertos como una de las razones fundamentales para explicar el éxito en los negocios de la familia Rothschild y su liderazgo indiscutible en las finanzas europeas en el siglo pasado. Indudablemente, este sistema de endogamia grupal en los negocios no era privativa de las casas de comercio y banca judías ya que estaba muy extendido en otros grupos étnicos del mundo de las finanzas; muy especialmente entre los banqueros protestantes de origen alemán. Pero como organización interna, la red de los Rothschild llegó a alcanzar un volumen y eficiencia en los flujos de información y en la gestión de los negocios difícilmente comparable con otros modelos de la época.
2.2. Segundo nivel: corresponsales y socios.
En paralelo a la estructura de agencias, la Casa Rothschild se apoyó en otras personas e instituciones para el desenvolvimiento de ciertas actividades o como
asociados en determinados negocios. La documentación los denomina en genérico
“corresponsales”, aunque existían diferentes grados de relación con ellos, dependiendo de diferentes factores, que vamos a intentar aclarar.
Los corresponsales cumplían una labor importantísima en la red, puesto que eran
el nexo de unión de la Casa con la economía de determinados territorios (países,
regiones o ciudades concretas). En sus cartas (de ahí su nombre), además de girar
efectos comerciales, el corresponsal solía informar puntualmente de los cambios en la plaza y la situación de los mercados bursátiles y comerciales de la zona. Por añadidura, estas notas era fuente continua de propuestas para introducirse en determinados negocios, que se ofrecían directamente a los Rothschild, o a través de la Agencia. Generalmente para la financiación de determinados proyectos o su participación en ellos. Interesaba, por lo tanto, establecer una relación lo más fluida posible con ellos y asegurar una fidelidad que se debía premiar, independientemente de estos lazos fueran entre iguales o que implicaran una cierto grado de subordinación.
En el caso de España la corresponsalía más importante para los Rothschild fue la del Banco de San Fernando (luego de España). En principio, los financieros llegaron al acuerdo en 1835 con la dirección del Banco por el que ambas instituciones girarían entre sí efectos comerciales con un 0’5% de comisión, más el corretaje de la plaza y los gastos habituales de correo y se abonarían un 4% mutuo en las cuentas que se abriesen14. Esta relación, absolutamente instrumental, permitía tan solo establecer relaciones financieras preferenciales, sin embargo, fue la base que posibilitó una fructífera relación durante las décadas siguientes. El interés fue mutuo porque, por una parte, el Banco encontró en los Rothschild su nexo principal con los mercados financieros internacionales y un interlocutor privilegiado en algunas de las operaciones más importantes que le encargó el gobierno, como fueron los arreglos de la deuda exterior de 1876, 1881; la Casa fue, además, su suministrador habitual de oro y plata y su mejor apoyo en épocas de crisis, como las operaciones de garantía en la conversión de las condiciones de la Caja General de Depósitos, en 1861, en las que el Banco siempre obtuvo condiciones de crédito ventajosas frente al precio de mercado del dinero. Por su parte, los Rothschild además de encontrar en el Banco emisor a un cliente y también un socio de excepción en sus operaciones con el Tesoro Público Español, tuvo a un importante aliado frente a la intrusión en España de otros grupos financieros internacionales, como los Pereire o el Paribas que encontraron fuertes obstáculos por parte del Banco y su grupo de influencia para empezar a operar en España (López- Morell, 1999a y 2004).
Relación similar a esta, pero con muchos matices, se estableció con otras casas privadas de comercio y banca, que vieron en los Rothschild un apoyo para negocios privados, que compensaron con creces con su apoyo incondicional frente al gobierno español. El primero de ellos fue el mercader-banquero Vicente Bertrán de Lis, que actuó como primer corresponsal de los Rothschild en España en los años 20 del siglo XIX. Es bien conocida por el trabajo de Otazu (1987) la relación de los Rothschild con el Marqués de Gaviria, que entre 1836 y 1840 facilitó los contactos institucionales con la Regente Mª Cristina para que Weisweiller se llevara buena parte de las operaciones de préstamos al Gobierno sobre la Hacienda de Cuba y se llevara las sucesivas contratas para comercializar el mercurio de Almadén.
También fueron corresponsales de la Casa Íñigo Ezpeleta, y su cuñado Domingo Pérez Ansoategui, que desde 1832, organizaron desde Bayona, Cádiz y Sevilla la entrega a los banqueros de la totalidad de la producción de Almadén. En Bayona se encontraba también la Casa del comerciante-banquero Rodríguez Salcedo, que fue el intermediario necesario en el negocio de exportación/importación de monedas y metales preciosos con España.
Otros casos menos conocidos fueron los de pequeñas casas de industriales y de comerciantes que ejercían de informantes de la Agencia de puntos “calientes” de negocio, como Málaga, desde donde operaban los Schultzs o en Almería, desde donde la firma Spencer y Roda ponía al día a los Rothschild de todos las vicisitudes de la minería en el sudeste de la Península. También encontramos en este papel a Hilarion Roux, hijo de uno de los corresponsales de los Rothschild en Marsella. Estos corresponsales remitían continuamente informes sobre las producciones mineras y el
estado del mercado del plomo, sin dejar escapar la posibilidad de ofertar oportunidades concretas de negocio, que sin duda ayudaron a la familia conocer durante los años 40 a 70 con sumo detalle el estado del mercado del plomo en origen, antes de centrar todos su intereses en este asunto en la sociedad Peñarroya.
En paralelo a la estructura de agencias, la Casa Rothschild se apoyó en otras personas e instituciones para el desenvolvimiento de ciertas actividades o como
asociados en determinados negocios. La documentación los denomina en genérico
“corresponsales”, aunque existían diferentes grados de relación con ellos, dependiendo de diferentes factores, que vamos a intentar aclarar.
Los corresponsales cumplían una labor importantísima en la red, puesto que eran
el nexo de unión de la Casa con la economía de determinados territorios (países,
regiones o ciudades concretas). En sus cartas (de ahí su nombre), además de girar
efectos comerciales, el corresponsal solía informar puntualmente de los cambios en la plaza y la situación de los mercados bursátiles y comerciales de la zona. Por añadidura, estas notas era fuente continua de propuestas para introducirse en determinados negocios, que se ofrecían directamente a los Rothschild, o a través de la Agencia. Generalmente para la financiación de determinados proyectos o su participación en ellos. Interesaba, por lo tanto, establecer una relación lo más fluida posible con ellos y asegurar una fidelidad que se debía premiar, independientemente de estos lazos fueran entre iguales o que implicaran una cierto grado de subordinación.
En el caso de España la corresponsalía más importante para los Rothschild fue la del Banco de San Fernando (luego de España). En principio, los financieros llegaron al acuerdo en 1835 con la dirección del Banco por el que ambas instituciones girarían entre sí efectos comerciales con un 0’5% de comisión, más el corretaje de la plaza y los gastos habituales de correo y se abonarían un 4% mutuo en las cuentas que se abriesen14. Esta relación, absolutamente instrumental, permitía tan solo establecer relaciones financieras preferenciales, sin embargo, fue la base que posibilitó una fructífera relación durante las décadas siguientes. El interés fue mutuo porque, por una parte, el Banco encontró en los Rothschild su nexo principal con los mercados financieros internacionales y un interlocutor privilegiado en algunas de las operaciones más importantes que le encargó el gobierno, como fueron los arreglos de la deuda exterior de 1876, 1881; la Casa fue, además, su suministrador habitual de oro y plata y su mejor apoyo en épocas de crisis, como las operaciones de garantía en la conversión de las condiciones de la Caja General de Depósitos, en 1861, en las que el Banco siempre obtuvo condiciones de crédito ventajosas frente al precio de mercado del dinero. Por su parte, los Rothschild además de encontrar en el Banco emisor a un cliente y también un socio de excepción en sus operaciones con el Tesoro Público Español, tuvo a un importante aliado frente a la intrusión en España de otros grupos financieros internacionales, como los Pereire o el Paribas que encontraron fuertes obstáculos por parte del Banco y su grupo de influencia para empezar a operar en España (López- Morell, 1999a y 2004).
Relación similar a esta, pero con muchos matices, se estableció con otras casas privadas de comercio y banca, que vieron en los Rothschild un apoyo para negocios privados, que compensaron con creces con su apoyo incondicional frente al gobierno español. El primero de ellos fue el mercader-banquero Vicente Bertrán de Lis, que actuó como primer corresponsal de los Rothschild en España en los años 20 del siglo XIX. Es bien conocida por el trabajo de Otazu (1987) la relación de los Rothschild con el Marqués de Gaviria, que entre 1836 y 1840 facilitó los contactos institucionales con la Regente Mª Cristina para que Weisweiller se llevara buena parte de las operaciones de préstamos al Gobierno sobre la Hacienda de Cuba y se llevara las sucesivas contratas para comercializar el mercurio de Almadén.
También fueron corresponsales de la Casa Íñigo Ezpeleta, y su cuñado Domingo Pérez Ansoategui, que desde 1832, organizaron desde Bayona, Cádiz y Sevilla la entrega a los banqueros de la totalidad de la producción de Almadén. En Bayona se encontraba también la Casa del comerciante-banquero Rodríguez Salcedo, que fue el intermediario necesario en el negocio de exportación/importación de monedas y metales preciosos con España.
Otros casos menos conocidos fueron los de pequeñas casas de industriales y de comerciantes que ejercían de informantes de la Agencia de puntos “calientes” de negocio, como Málaga, desde donde operaban los Schultzs o en Almería, desde donde la firma Spencer y Roda ponía al día a los Rothschild de todos las vicisitudes de la minería en el sudeste de la Península. También encontramos en este papel a Hilarion Roux, hijo de uno de los corresponsales de los Rothschild en Marsella. Estos corresponsales remitían continuamente informes sobre las producciones mineras y el
estado del mercado del plomo, sin dejar escapar la posibilidad de ofertar oportunidades concretas de negocio, que sin duda ayudaron a la familia conocer durante los años 40 a 70 con sumo detalle el estado del mercado del plomo en origen, antes de centrar todos su intereses en este asunto en la sociedad Peñarroya.
2.3.- Tercer nivel: las clientelas.
Por último, la red de los Rothschild en España se cerró con el establecimiento de clientelas reclutadas entre la clase política española. A través de ellas se buscaba ni más ni menos que influir políticamente sobre el Gobierno y demás instituciones del Estado en su provecho.
La forma más común de compensar a estos colaboradores ocasionales o conseguir favores suyos, fue el incorporarlos a los consejos de administración de las empresas directamente controladas por la familia en España. En el caso de la empresa ferroviaria MZA, el fenómeno tomó una dimensión escandalosa, puesto que su consejo de Administración de Madrid encontramos entre 1856 y 1935, en total, nada menos que trece Ministros de Hacienda: Juan Alvarado, Manuel Bermúdez de Castro, José Manuel Collado, Venancio González, Alejandro Llorente, José Salamanca, José Canalejas,
Amos Salvador, que lo fue por dos veces, y Juan Francisco Camacho, Pedro Salaverría y Gabino Bugallal, que desempeñaron hasta cuatro veces el cargo); nueve ministro de Fomento: Albareda, Alejandro Pidal y el Conde de Xiquena, por dos veces; y tres presidentes del Consejo de Ministros: Alejando Mon, Eduardo Dato, García Prieto y
Bugallal. El estipendio por estos cargos de consejero alcanzaba un mínimo de 10.000 Ptas. al año desde la fundación, a los que se podían añadir otras 500 Ptas. mensuales por asistencia de los Consejos. Aunque los consejeros nunca pudieron cobrar el 5% del excedente de los productos líquidos anuales como establecían los estatutos, al no alcanzar nunca los niveles mínimos de renta . También encontramos consejeros procedentes de otras sociedades, más interesadas sin duda en los intereses económicos mutuos que el cobro de dietas y estipendios, como por ejemplo, un numeroso grupo de consejeros procedentes el Banco de España, que primaron también en la Sociedad Española Mercantil e Industrial. Éstos prácticamente desaparecieron de MZA tras la disolución de esta sociedad, en 1868, salvo algunos caso significativos, como el de Salaverría y Camacho, que fueron Gobernadores del Banco, el de Manuel María Álvarez, que fue simultáneamente consejero del Banco y de MZA entre 1889 y 1898, o el de García Prieto, que hizo lo
propio entre 1920 y 1925. Del Banco Hipotecario, encontramos a Albareda, Dato, García Prieto, Alvarado y Llorente, y una gran cantidad de directivos de los nuevos bancos comerciales, como el Banco de Vizcaya, el Hispano, el Banesto, la Banca Sáinz y el Urquijo, junto a algunos empresarios destacados, como Ramón de la Sota, incorporados a MZA, en la mayor parte de los casos, a partir del final de la primera Guerra Mundial.
En Peñarroya encontramos a Gonzalo y Alvaro Figueroa, Marqués de Villamejor y Conde de Romanones respectivamente, este último ministro y presidente del ejecutivo español en varias ocasiones, que pasaron en 1912 al incorporar su importantísimo patrimonio minero-industrial al activo de Peñarroya. Desde entonces y en las cuatro
décadas siguientes ambos hermanos y luego sus descendientes ocuparon sillón en el Consejo de la Sociedad y se asociaron en numerosa empresas con Peñarroya para inversiones en España y Latinoamérica a través de la sociedad familiar G. y A. Figueroa (López-Morell, 2003).
Aparecen También en este consejo a José Canalejas Casas y su dos hijos, José y Luis Canalejas Méndez, todos introducidos en política, senadores, pero ninguno con tanto protagonismo como José Canalejas hijo, el gran reformista de inicios del siglo XIX. Los tres pasaron consecutivamente por el mismo sillón en el consejo de Peñarroya, tras una experiencia previa en la Compañía de Badajoz. Aunque el primero en cubrirlo no sería, sin embargo, el padre, sino su hijo José, que se unió en 1888 a Peñarroya para sustituir a Weil, con funciones de abogado consejero en Madrid y un
sueldo de 1.500 francos al año19.
La RTCo., en cambio, actuó con cierta independencia en España frente al tradicional sistema de tráfico de influencia de los Rothschild. En parte porque la estructura de sus consejos de administración era muy distinta al modelo de las grandes ferroviarias, repleta de políticos españoles, o al sistema de Peñarroya que solía ir incorporando a los directivos de la empresas que fusionaba; y en parte también porque los Rothschild, al tomar el control de esta sociedad, 20 años después de su fundación, encontraron una serie de prácticas muy consolidadas y efectivas en este punto, y hasta cierto punto muy similar a la anteriormente descrita, por lo que prefirieron no tocar e incluso reforzar el esquema de actuación. Remontándonos al mismo momento del nacimiento de la compañía encontramos que la dirección de Ríotinto también estimó oportuno el valerse de personalidades relevantes de la vida política nacional para que intercedieran por un mejor trato de favor hacia ésta, aunque prefirió en este caso utilizar figuras menos señeras que en las compañías ferroviarias. En 1874 tomó a su servicio al diputado de cortes Daniel Carballo, que se encargó de que se aligeraran convenientemente las autorizaciones relativas a las obras del ferrocarril, del puerto y la importación de maquinaria. Por su satisfactoria labor a favor de la compañía en adelante, y hasta el año 1889, fue incluido como fijo en la nómina de la compañía, con un sueldo de 1.200 libras anuales (Avery, 1986, pág. 279). Hasta 1896 le siguió Enrique Bushell, fecha a partir de la cual el consejo llegó a la conclusión de que era más rentable y discreto que la compañía apoyara en adelante a los sucesivos candidatos del partido conservador por Huelva y Valverde del Camino, con el compromiso de que estos diputados apoyaran a la RTCo. en Madrid.
Para reforzar esta presencia se institucionalizó la existencia de un representante oficial en la capital, con la misión de gestionar, directamente con el Gobierno, las cuestiones administrativas relacionadas con los asuntos de la compañía. Este trabajo se encomendó de 1873 a 1904 a Gabriel Rodríguez y a su hijo Antonio; pero sería desde 1905, con José Valero Hervás, cuando la compañía de Río Tinto alcanzaría el máximo nivel de influencia en Madrid. Realmente sorprende hasta que punto esta empresa pudo incardinarse en los entresijos de la corrupción del régimen político de la Restauración. La compañía dominaba e influía en el encasillado de las circunscripciones de Huelva con absoluta autoridad, convirtiéndose a todas luces en el cacique más poderoso de la provincia. En lo sucesivo la compañía actuó para ganarse el favor del gobierno, con la justificación de que su presencia era la única que podía asegurar la victoria de los partidos dinásticos en la comarca minera, frente a los grupos republicanos y socialistas, tan numerosos en la
cuenca minera. Ese “servicio” se pagó a la compañía con incontables privilegios políticos y económicos que, a la vista de todos, la hacían prácticamente intocable (Peña Guerrero, 1993, pp. 299-324)
Por último, la red de los Rothschild en España se cerró con el establecimiento de clientelas reclutadas entre la clase política española. A través de ellas se buscaba ni más ni menos que influir políticamente sobre el Gobierno y demás instituciones del Estado en su provecho.
La forma más común de compensar a estos colaboradores ocasionales o conseguir favores suyos, fue el incorporarlos a los consejos de administración de las empresas directamente controladas por la familia en España. En el caso de la empresa ferroviaria MZA, el fenómeno tomó una dimensión escandalosa, puesto que su consejo de Administración de Madrid encontramos entre 1856 y 1935, en total, nada menos que trece Ministros de Hacienda: Juan Alvarado, Manuel Bermúdez de Castro, José Manuel Collado, Venancio González, Alejandro Llorente, José Salamanca, José Canalejas,
Amos Salvador, que lo fue por dos veces, y Juan Francisco Camacho, Pedro Salaverría y Gabino Bugallal, que desempeñaron hasta cuatro veces el cargo); nueve ministro de Fomento: Albareda, Alejandro Pidal y el Conde de Xiquena, por dos veces; y tres presidentes del Consejo de Ministros: Alejando Mon, Eduardo Dato, García Prieto y
Bugallal. El estipendio por estos cargos de consejero alcanzaba un mínimo de 10.000 Ptas. al año desde la fundación, a los que se podían añadir otras 500 Ptas. mensuales por asistencia de los Consejos. Aunque los consejeros nunca pudieron cobrar el 5% del excedente de los productos líquidos anuales como establecían los estatutos, al no alcanzar nunca los niveles mínimos de renta . También encontramos consejeros procedentes de otras sociedades, más interesadas sin duda en los intereses económicos mutuos que el cobro de dietas y estipendios, como por ejemplo, un numeroso grupo de consejeros procedentes el Banco de España, que primaron también en la Sociedad Española Mercantil e Industrial. Éstos prácticamente desaparecieron de MZA tras la disolución de esta sociedad, en 1868, salvo algunos caso significativos, como el de Salaverría y Camacho, que fueron Gobernadores del Banco, el de Manuel María Álvarez, que fue simultáneamente consejero del Banco y de MZA entre 1889 y 1898, o el de García Prieto, que hizo lo
propio entre 1920 y 1925. Del Banco Hipotecario, encontramos a Albareda, Dato, García Prieto, Alvarado y Llorente, y una gran cantidad de directivos de los nuevos bancos comerciales, como el Banco de Vizcaya, el Hispano, el Banesto, la Banca Sáinz y el Urquijo, junto a algunos empresarios destacados, como Ramón de la Sota, incorporados a MZA, en la mayor parte de los casos, a partir del final de la primera Guerra Mundial.
En Peñarroya encontramos a Gonzalo y Alvaro Figueroa, Marqués de Villamejor y Conde de Romanones respectivamente, este último ministro y presidente del ejecutivo español en varias ocasiones, que pasaron en 1912 al incorporar su importantísimo patrimonio minero-industrial al activo de Peñarroya. Desde entonces y en las cuatro
décadas siguientes ambos hermanos y luego sus descendientes ocuparon sillón en el Consejo de la Sociedad y se asociaron en numerosa empresas con Peñarroya para inversiones en España y Latinoamérica a través de la sociedad familiar G. y A. Figueroa (López-Morell, 2003).
Aparecen También en este consejo a José Canalejas Casas y su dos hijos, José y Luis Canalejas Méndez, todos introducidos en política, senadores, pero ninguno con tanto protagonismo como José Canalejas hijo, el gran reformista de inicios del siglo XIX. Los tres pasaron consecutivamente por el mismo sillón en el consejo de Peñarroya, tras una experiencia previa en la Compañía de Badajoz. Aunque el primero en cubrirlo no sería, sin embargo, el padre, sino su hijo José, que se unió en 1888 a Peñarroya para sustituir a Weil, con funciones de abogado consejero en Madrid y un
sueldo de 1.500 francos al año19.
La RTCo., en cambio, actuó con cierta independencia en España frente al tradicional sistema de tráfico de influencia de los Rothschild. En parte porque la estructura de sus consejos de administración era muy distinta al modelo de las grandes ferroviarias, repleta de políticos españoles, o al sistema de Peñarroya que solía ir incorporando a los directivos de la empresas que fusionaba; y en parte también porque los Rothschild, al tomar el control de esta sociedad, 20 años después de su fundación, encontraron una serie de prácticas muy consolidadas y efectivas en este punto, y hasta cierto punto muy similar a la anteriormente descrita, por lo que prefirieron no tocar e incluso reforzar el esquema de actuación. Remontándonos al mismo momento del nacimiento de la compañía encontramos que la dirección de Ríotinto también estimó oportuno el valerse de personalidades relevantes de la vida política nacional para que intercedieran por un mejor trato de favor hacia ésta, aunque prefirió en este caso utilizar figuras menos señeras que en las compañías ferroviarias. En 1874 tomó a su servicio al diputado de cortes Daniel Carballo, que se encargó de que se aligeraran convenientemente las autorizaciones relativas a las obras del ferrocarril, del puerto y la importación de maquinaria. Por su satisfactoria labor a favor de la compañía en adelante, y hasta el año 1889, fue incluido como fijo en la nómina de la compañía, con un sueldo de 1.200 libras anuales (Avery, 1986, pág. 279). Hasta 1896 le siguió Enrique Bushell, fecha a partir de la cual el consejo llegó a la conclusión de que era más rentable y discreto que la compañía apoyara en adelante a los sucesivos candidatos del partido conservador por Huelva y Valverde del Camino, con el compromiso de que estos diputados apoyaran a la RTCo. en Madrid.
Para reforzar esta presencia se institucionalizó la existencia de un representante oficial en la capital, con la misión de gestionar, directamente con el Gobierno, las cuestiones administrativas relacionadas con los asuntos de la compañía. Este trabajo se encomendó de 1873 a 1904 a Gabriel Rodríguez y a su hijo Antonio; pero sería desde 1905, con José Valero Hervás, cuando la compañía de Río Tinto alcanzaría el máximo nivel de influencia en Madrid. Realmente sorprende hasta que punto esta empresa pudo incardinarse en los entresijos de la corrupción del régimen político de la Restauración. La compañía dominaba e influía en el encasillado de las circunscripciones de Huelva con absoluta autoridad, convirtiéndose a todas luces en el cacique más poderoso de la provincia. En lo sucesivo la compañía actuó para ganarse el favor del gobierno, con la justificación de que su presencia era la única que podía asegurar la victoria de los partidos dinásticos en la comarca minera, frente a los grupos republicanos y socialistas, tan numerosos en la
cuenca minera. Ese “servicio” se pagó a la compañía con incontables privilegios políticos y económicos que, a la vista de todos, la hacían prácticamente intocable (Peña Guerrero, 1993, pp. 299-324)
David de Rothschild
3- ANÁLISIS DE LA EFECTIVIDAD DEL SISTEMA:
3.1.- Circulación de la información.
Ya en los años de las guerras napoleónicas la familia Rothschild se cercioró de la importancia de adelantarse a los constantes desequilibrios en los mercados de divisas y mercancías, con el fin de aprovechar las ventajas de un giro cada vez mejor remunerado de letras comerciales internacionales. El hecho de trabajar en varias plazas y coordinar sus negocios familiares como uno solo, pronto les permitió descubrir la importancia de conocer con antelación la evolución de los tipos de cambio, los movimientos de las tropas y el resultado de las campañas de cara a sus negocios. Fue la época en la que comenzó a fraguarse las leyenda de los Rothschild como maestros en el arte de movilizar con presteza y sigilo la información sobre mercados distantes, gracias a su facilidad para organizar correos codificados a través de postas o palomas mensajeras. La información, como un elemento fundamental de la actividad comercial y financiera, tomaba un nuevo sentido económico en sus manos, ya que les permitía ágiles movimientos en las bolsas de valores y los mercados de mercancías estratégicas en unmedio cada vez más dinámico e imprevisible (Ferguson, 1998b, pp. 101-104).
Es esta la filosofía que marcó con fuerza las pautas para la construcción de la red de negocios que hemos descrito. Una red donde la información tomó un protagonismo fundamental, en la base de toda la actividad del grupo. Como viva prueba del interés por movilizar de la manera más efectiva la información estaba el hábito de Weisweiller y Bauer de escribir por duplicado sus cartas, una a París y otra a Londres. Una costumbre que repetirían los sucesivos titulares de la Agencia de Madrid a lo largo de 90 años sin interrupción. Estas epístolas, sin embargo, estaban diferenciadas en dos grupos. Por una parte estaba la correspondencia de negocios, que se reducía a informar de los cambios y dar parte de las letras aceptadas y remitidas ese día en la agencia y que iban directamente a despacho de los contables y la caja de las oficinas de París y Londres. Por otro lado, estaba la correspondencia “privada”, que era la que realmente contenía la información importante para iniciarse en negocios concretos o aprovechar coyunturas favorables de mercado. Esta información, como ya hemos indicado, se obtenía por compra, a través de los técnicos de la casa, o las redes clientelares de la Casa. A la vista de estas cartas es verdaderamente clarificador al seguimiento que se hizo desde la Agencia de la actividad legislativa, y sorprende la facilidad para obtener información confidencial sobre cada uno de los proyectos de ley barajados. Sus contactos en la administración, la Corte y sus reuniones periódicas con miembros del gabinete (cualquiera que fuera su ideología) era una puerta constantemente abierta a sucesivos operaciones. Cualquier oportunidad de negocio que se atisbara en Madrid, ya fuera un negocio mercantil (tabaco, cobre, plomo, mercurio, harina...), financiero (préstamos o adelantos al Gobierno o al Banco de España, apertura de cuentas a la familia Real o a financieros españoles, venta de metales preciosos, negociación de títulos de deuda. etc.) o industrial (concesiones mineras o ferroviarias, por ejemplo) era puesta rápidamente en conocimiento de sus patronos. Lo cual no es óbice para que los Rothschild apartaran a sus agentes de algunos asuntos españoles, que se gestionaban en el extranjero o desde la propia casa, como fue el caso de Río Tinto.
Al menos una carta-informe de esta naturaleza partía a diario hacia París y Londres, siempre por el medio más rápido. Utilizando primero correos privados, luego sus propias líneas ferroviarias y, cuando apareció, el telégrafo y luego el teléfono. La evidencia que las comunicaciones internas funcionaban a la perfección la encontramos, por ejemplo, en la negociación del empréstito para el Estado Español negociado en 1871, Alphonse y Gustave Rothschild se sorprendían porque en la Comisión Española de Finanzas de París aún no tuvieran noticia alguna de cómo marchaban las negociaciones en Madrid, en tanto que ellos disponían ya de toda la documentación20. Y no deja de ser normal, porque Weisweiller y Bauer reconocieron en todo momento tener en los ministerios personal encargado de remitir todos los borradores de proyectos legislativos y las condiciones, teóricamente secretas, que presentaban otros banqueros para hacerse con contratos o subasta, como las de los productos de Almadén. Contactos a los que se retribuía con generosidad pero cuya identidad nunca fue delatada, ni siguiera a los Rothschild.
3.1.- Circulación de la información.
Ya en los años de las guerras napoleónicas la familia Rothschild se cercioró de la importancia de adelantarse a los constantes desequilibrios en los mercados de divisas y mercancías, con el fin de aprovechar las ventajas de un giro cada vez mejor remunerado de letras comerciales internacionales. El hecho de trabajar en varias plazas y coordinar sus negocios familiares como uno solo, pronto les permitió descubrir la importancia de conocer con antelación la evolución de los tipos de cambio, los movimientos de las tropas y el resultado de las campañas de cara a sus negocios. Fue la época en la que comenzó a fraguarse las leyenda de los Rothschild como maestros en el arte de movilizar con presteza y sigilo la información sobre mercados distantes, gracias a su facilidad para organizar correos codificados a través de postas o palomas mensajeras. La información, como un elemento fundamental de la actividad comercial y financiera, tomaba un nuevo sentido económico en sus manos, ya que les permitía ágiles movimientos en las bolsas de valores y los mercados de mercancías estratégicas en unmedio cada vez más dinámico e imprevisible (Ferguson, 1998b, pp. 101-104).
Es esta la filosofía que marcó con fuerza las pautas para la construcción de la red de negocios que hemos descrito. Una red donde la información tomó un protagonismo fundamental, en la base de toda la actividad del grupo. Como viva prueba del interés por movilizar de la manera más efectiva la información estaba el hábito de Weisweiller y Bauer de escribir por duplicado sus cartas, una a París y otra a Londres. Una costumbre que repetirían los sucesivos titulares de la Agencia de Madrid a lo largo de 90 años sin interrupción. Estas epístolas, sin embargo, estaban diferenciadas en dos grupos. Por una parte estaba la correspondencia de negocios, que se reducía a informar de los cambios y dar parte de las letras aceptadas y remitidas ese día en la agencia y que iban directamente a despacho de los contables y la caja de las oficinas de París y Londres. Por otro lado, estaba la correspondencia “privada”, que era la que realmente contenía la información importante para iniciarse en negocios concretos o aprovechar coyunturas favorables de mercado. Esta información, como ya hemos indicado, se obtenía por compra, a través de los técnicos de la casa, o las redes clientelares de la Casa. A la vista de estas cartas es verdaderamente clarificador al seguimiento que se hizo desde la Agencia de la actividad legislativa, y sorprende la facilidad para obtener información confidencial sobre cada uno de los proyectos de ley barajados. Sus contactos en la administración, la Corte y sus reuniones periódicas con miembros del gabinete (cualquiera que fuera su ideología) era una puerta constantemente abierta a sucesivos operaciones. Cualquier oportunidad de negocio que se atisbara en Madrid, ya fuera un negocio mercantil (tabaco, cobre, plomo, mercurio, harina...), financiero (préstamos o adelantos al Gobierno o al Banco de España, apertura de cuentas a la familia Real o a financieros españoles, venta de metales preciosos, negociación de títulos de deuda. etc.) o industrial (concesiones mineras o ferroviarias, por ejemplo) era puesta rápidamente en conocimiento de sus patronos. Lo cual no es óbice para que los Rothschild apartaran a sus agentes de algunos asuntos españoles, que se gestionaban en el extranjero o desde la propia casa, como fue el caso de Río Tinto.
Al menos una carta-informe de esta naturaleza partía a diario hacia París y Londres, siempre por el medio más rápido. Utilizando primero correos privados, luego sus propias líneas ferroviarias y, cuando apareció, el telégrafo y luego el teléfono. La evidencia que las comunicaciones internas funcionaban a la perfección la encontramos, por ejemplo, en la negociación del empréstito para el Estado Español negociado en 1871, Alphonse y Gustave Rothschild se sorprendían porque en la Comisión Española de Finanzas de París aún no tuvieran noticia alguna de cómo marchaban las negociaciones en Madrid, en tanto que ellos disponían ya de toda la documentación20. Y no deja de ser normal, porque Weisweiller y Bauer reconocieron en todo momento tener en los ministerios personal encargado de remitir todos los borradores de proyectos legislativos y las condiciones, teóricamente secretas, que presentaban otros banqueros para hacerse con contratos o subasta, como las de los productos de Almadén. Contactos a los que se retribuía con generosidad pero cuya identidad nunca fue delatada, ni siguiera a los Rothschild.
3.2.- Toma de decisiones.
Por lo general, los Rothschild tenía estipulado que sus agentes actuaran en su nombre y les ofrecían amplios poderes de representación y negocio. No obstante, el
sistema funcionaba en un régimen de lealtad y confianza donde estaban perfectamente delimitadas las áreas de decisión y beneficio: los agentes realizarían cuantos negocios quisieran y dependiendo de su importancia mantendrían informada a la casa matriz, que era siempre la que tomaba la decisión final pero, cuando hicieran cualquier negocio en nombre de la Casa Rothschild, todo el beneficio iría a parar a ellos, sin comisiones. Como contrapartida, los Rothschild se hacían cargo de todos los gastos de la Agencia, más una retribución fija y solían incentivar a sus agentes con pequeñas participaciones en los negocios que cerraban, acceso preferencial en emisiones de la Casa y l participación en algunos servicios a las sociedades controladas por la familia. Así, por ejemplo, la Casa de Londres reservó un octavo de los beneficios netos de Almadén para los socios de Madrid, correspondiendo un 50% de esta cantidad para Bauer, un 26,35% a Weisweiller y el 23,65% a Ettling21, como también se le reservaron los servicios
financieros en España de MZA, la Deutsch et Cíe. y Peñarroya, que le reportaban un substancioso ingreso fijo.
A la hora de atacar las distintas parcelas de negocio, en cambio, dentro de la Agencia el trabajo se repartía en base a la jerarquía y una cierta especialización entre sus miembros.
Weisweiller siempre demostró ser el más capacitado para manejar las cuestiones financieras y diseñar las condiciones que se ofertaban para los adelantos y las grandes operaciones de préstamos o emisión de empréstitos del Estado. También era el encargado en los años 60 de acudir a las Asambleas de accionistas del Banco de España, en los años en los que la Casa Rothschild adquirió un gran paquete de la entidad de Ignacio Bauer se especializó, en cambio, en las relaciones y las negociaciones políticas y en los asuntos ferroviarios, no en vano fue Consejero Delegado de MZA durante 30 años. En esta sociedad contó con el apoyo de Cipriano Segundo Montesinos, técnico de prestigio entre sus colegas, primer Ingeniero Industrial de España y uno de los redactores de la ley ferrocarriles de 1855, en su época como Director General de Caminos. En 1899, tras la retirada de Montesinos, se decidió organizar MZA a través de un comité específico de dirección, que ejerciera el poder ejecutivo en la sociedad, conjuntamente con el Comité de París. En él estarían presente los Bauer y el nuevo director General Nathan Süss, que sería sustituido en 1908 por el incombustible Eduardo Maristany, cargo en el que se mantendría hasta 1934, y una serie de consejeros de mucha confianza (nunca más de dos), como Eduardo Dato, Alvarado, Manuel Marqués, Bugallal o Antonio Valenciano24. Otros hombres de la Casa, como Rafael Clemente y Martínez Campos, colaboraron estrechamente en estas labores.
Fuera ya de los consejos, en labores de apoyo jurídico, la compañía mostró también su preferencia por contratar los bufetes de abogados del mayor prestigio. El primero que ejerció esa función con continuidad fue Manuel Cortina, que no participó en el consejo de administración de MZA, pero que actuó desde la fundación como abogado consultor. Cortina, que abandonó pronto su presencia en política, fue Decano del Colegio de Abogados de Madrid desde 1847 y, con toda seguridad, el abogado más prestigioso de Madrid hasta su muerte, en 1879 (Santos Torres, 1996). Le sustituyó por unos años en esas funciones Venancio González, un hombre de la casa, y el bufete de Dato ya en el siglo XX, posiblemente junto al de Gabino Bugallal, aunque no tenemos constancia documental de esto último. También colaboraría el exministro de justicia Vicente Piniés en la espinosa cuestión de la quiebra de los Bauer.
Por último, Ettling y luego Weil se encargaron prioritariamente de los asuntos comerciales y mineros de la Casa y suplieron a los anteriores en sus funciones cuando tenían que marchar al extranjero. Para el trabajo diario, la Agencia25 contaba con una serie de empleados fijos. No conocemos con exactitud todos sus nombres ni las fechas exactas de sus incorporaciones, pero sabemos que, tras la marcha de Estanislao Urquijo, Moreno y Barcaiztegui, que habían trabajado los primeros años con Weisweiller, fue empleado de confianza de la Agencia José de Endara y Goñi, que recibió poderes de Bauer en 1872 junto con Weil. El cajero de la Agencia, Pedro Rodríguez González, conjuntamente con Vicente Esquivel y Federico Perugia, recibirían un poder similar en 1885, pero solamente Pedro Rodríguez González lo mantendría en 1888, esta vez con Gustavo Bauer, que comenzó desde muy joven a colaborar con su padre; ambos volverían a renovarlo en 189026. Los hijos de Pedro Rodríguez, José y Jesús Rodríguez Ferro, continuaron en los años 20 en las funciones de sus padres hasta la quiebra de la agencia, en 1931. Junto a ellos encontramos otros técnicos que no pertenecían específicamente a la Casa, como el abogado y político Venancio González, el ingeniero de caminos Rafael Clemente y Miguel Martínez Campos, que en la documentación de la Casa menciona como “empleados” suyos, aunque da la sensación de que sólo se les aplicaba este apelativo para el ámbito de MZA27. En sus oficinas centrales, por su parte, los Rothschild contaban con empleados de máxima cualificación, que eran integrados en los consejos de administración de las sociedades controladas por la familia o las gestionaban desde sus gabinetes técnicos.
En París, por ejemplo, el Comité de París de la compañía ferroviaria MZA, que fue donde realmente se tomaron las decisiones estratégicas de la sociedad en sus primeros años, encontramos a figuras renombradas como el economista Léon Say Nieto de Jean Batiste Say, este político liberal, muy cercano a Gustavo Bauer, ministro francés de finanzas en múltiples ocasiones, fue también director de la compañía du Nord y posiblemente el técnico más importante del comité en la época posterior al primer tendido. Por influencia de Say entró en la administración de MZA y la de Nord el
antiguo inspector de Finanzas René Lisle, que había sido también su jefe de Gabinete.
Tras pasar por las escalas inferiores de la compañía Lisle retomaría el papel de su mentor en el Comité, en estrecho contacto Maristany. Lisle se incorporó también a Peñarroya en 1923, con la misma función de supervisión de los intereses de los Rothschild. Fueron él, junto a Gustavo y Alfredo Bauer, Robert Rothschild, Ferdinand Duval y Pierre Getten, que le sustituyó en sus funciones en los años 30, los únicos que compartieron el sillón del Peñarroya con el de MZA en su historia. Fueron también empleados-asociados de la casa el ingeniero Leon Aucoc, que actuó codo con codo con Say, el prestigioso economista Paul Leroy-Beaulieu, que entró en 1893 en el consejo de Peñarroya y Gastón Griolet, Presidente del Comité de París desde el fallecimiento de Gustavo Rothschild. Junto a ellos, otros personajes afines a los Rothschild, como el Barón Lambert, o René Mayer, que llegaría a la presidencia del ejecutivo francés en los años 50 y los ya mencionados representantes de la casa en Peñarroya Cornelis y Pierre de Witt, Ferdinand Duval y Armand de Lau. Para las cuestiones mineras la casa parisina contrató los servicios de un auténtico experto, Jules Aron, un capacitado ingeniero de minas que tendría la misión de aconsejar a sus nuevos jefes sobre las inversiones más provechosas, además de encargarse de coordinar y supervisar la política industrial y comercial de las empresas en las que se trabajara. Como ya indicamos Aron fue impuesto como Ingeniero adjunto a la dirección de Peñarroya y estuvo en este cargo hasta 1917. Le sustituyó René Weil, que desempeñó el puesto durante los años 20 y 30. En Londres asumió estas funciones Hamilton Smith, que sería director de la Exploration Co.
Por lo general, los Rothschild tenía estipulado que sus agentes actuaran en su nombre y les ofrecían amplios poderes de representación y negocio. No obstante, el
sistema funcionaba en un régimen de lealtad y confianza donde estaban perfectamente delimitadas las áreas de decisión y beneficio: los agentes realizarían cuantos negocios quisieran y dependiendo de su importancia mantendrían informada a la casa matriz, que era siempre la que tomaba la decisión final pero, cuando hicieran cualquier negocio en nombre de la Casa Rothschild, todo el beneficio iría a parar a ellos, sin comisiones. Como contrapartida, los Rothschild se hacían cargo de todos los gastos de la Agencia, más una retribución fija y solían incentivar a sus agentes con pequeñas participaciones en los negocios que cerraban, acceso preferencial en emisiones de la Casa y l participación en algunos servicios a las sociedades controladas por la familia. Así, por ejemplo, la Casa de Londres reservó un octavo de los beneficios netos de Almadén para los socios de Madrid, correspondiendo un 50% de esta cantidad para Bauer, un 26,35% a Weisweiller y el 23,65% a Ettling21, como también se le reservaron los servicios
financieros en España de MZA, la Deutsch et Cíe. y Peñarroya, que le reportaban un substancioso ingreso fijo.
A la hora de atacar las distintas parcelas de negocio, en cambio, dentro de la Agencia el trabajo se repartía en base a la jerarquía y una cierta especialización entre sus miembros.
Weisweiller siempre demostró ser el más capacitado para manejar las cuestiones financieras y diseñar las condiciones que se ofertaban para los adelantos y las grandes operaciones de préstamos o emisión de empréstitos del Estado. También era el encargado en los años 60 de acudir a las Asambleas de accionistas del Banco de España, en los años en los que la Casa Rothschild adquirió un gran paquete de la entidad de Ignacio Bauer se especializó, en cambio, en las relaciones y las negociaciones políticas y en los asuntos ferroviarios, no en vano fue Consejero Delegado de MZA durante 30 años. En esta sociedad contó con el apoyo de Cipriano Segundo Montesinos, técnico de prestigio entre sus colegas, primer Ingeniero Industrial de España y uno de los redactores de la ley ferrocarriles de 1855, en su época como Director General de Caminos. En 1899, tras la retirada de Montesinos, se decidió organizar MZA a través de un comité específico de dirección, que ejerciera el poder ejecutivo en la sociedad, conjuntamente con el Comité de París. En él estarían presente los Bauer y el nuevo director General Nathan Süss, que sería sustituido en 1908 por el incombustible Eduardo Maristany, cargo en el que se mantendría hasta 1934, y una serie de consejeros de mucha confianza (nunca más de dos), como Eduardo Dato, Alvarado, Manuel Marqués, Bugallal o Antonio Valenciano24. Otros hombres de la Casa, como Rafael Clemente y Martínez Campos, colaboraron estrechamente en estas labores.
Fuera ya de los consejos, en labores de apoyo jurídico, la compañía mostró también su preferencia por contratar los bufetes de abogados del mayor prestigio. El primero que ejerció esa función con continuidad fue Manuel Cortina, que no participó en el consejo de administración de MZA, pero que actuó desde la fundación como abogado consultor. Cortina, que abandonó pronto su presencia en política, fue Decano del Colegio de Abogados de Madrid desde 1847 y, con toda seguridad, el abogado más prestigioso de Madrid hasta su muerte, en 1879 (Santos Torres, 1996). Le sustituyó por unos años en esas funciones Venancio González, un hombre de la casa, y el bufete de Dato ya en el siglo XX, posiblemente junto al de Gabino Bugallal, aunque no tenemos constancia documental de esto último. También colaboraría el exministro de justicia Vicente Piniés en la espinosa cuestión de la quiebra de los Bauer.
Por último, Ettling y luego Weil se encargaron prioritariamente de los asuntos comerciales y mineros de la Casa y suplieron a los anteriores en sus funciones cuando tenían que marchar al extranjero. Para el trabajo diario, la Agencia25 contaba con una serie de empleados fijos. No conocemos con exactitud todos sus nombres ni las fechas exactas de sus incorporaciones, pero sabemos que, tras la marcha de Estanislao Urquijo, Moreno y Barcaiztegui, que habían trabajado los primeros años con Weisweiller, fue empleado de confianza de la Agencia José de Endara y Goñi, que recibió poderes de Bauer en 1872 junto con Weil. El cajero de la Agencia, Pedro Rodríguez González, conjuntamente con Vicente Esquivel y Federico Perugia, recibirían un poder similar en 1885, pero solamente Pedro Rodríguez González lo mantendría en 1888, esta vez con Gustavo Bauer, que comenzó desde muy joven a colaborar con su padre; ambos volverían a renovarlo en 189026. Los hijos de Pedro Rodríguez, José y Jesús Rodríguez Ferro, continuaron en los años 20 en las funciones de sus padres hasta la quiebra de la agencia, en 1931. Junto a ellos encontramos otros técnicos que no pertenecían específicamente a la Casa, como el abogado y político Venancio González, el ingeniero de caminos Rafael Clemente y Miguel Martínez Campos, que en la documentación de la Casa menciona como “empleados” suyos, aunque da la sensación de que sólo se les aplicaba este apelativo para el ámbito de MZA27. En sus oficinas centrales, por su parte, los Rothschild contaban con empleados de máxima cualificación, que eran integrados en los consejos de administración de las sociedades controladas por la familia o las gestionaban desde sus gabinetes técnicos.
En París, por ejemplo, el Comité de París de la compañía ferroviaria MZA, que fue donde realmente se tomaron las decisiones estratégicas de la sociedad en sus primeros años, encontramos a figuras renombradas como el economista Léon Say Nieto de Jean Batiste Say, este político liberal, muy cercano a Gustavo Bauer, ministro francés de finanzas en múltiples ocasiones, fue también director de la compañía du Nord y posiblemente el técnico más importante del comité en la época posterior al primer tendido. Por influencia de Say entró en la administración de MZA y la de Nord el
antiguo inspector de Finanzas René Lisle, que había sido también su jefe de Gabinete.
Tras pasar por las escalas inferiores de la compañía Lisle retomaría el papel de su mentor en el Comité, en estrecho contacto Maristany. Lisle se incorporó también a Peñarroya en 1923, con la misma función de supervisión de los intereses de los Rothschild. Fueron él, junto a Gustavo y Alfredo Bauer, Robert Rothschild, Ferdinand Duval y Pierre Getten, que le sustituyó en sus funciones en los años 30, los únicos que compartieron el sillón del Peñarroya con el de MZA en su historia. Fueron también empleados-asociados de la casa el ingeniero Leon Aucoc, que actuó codo con codo con Say, el prestigioso economista Paul Leroy-Beaulieu, que entró en 1893 en el consejo de Peñarroya y Gastón Griolet, Presidente del Comité de París desde el fallecimiento de Gustavo Rothschild. Junto a ellos, otros personajes afines a los Rothschild, como el Barón Lambert, o René Mayer, que llegaría a la presidencia del ejecutivo francés en los años 50 y los ya mencionados representantes de la casa en Peñarroya Cornelis y Pierre de Witt, Ferdinand Duval y Armand de Lau. Para las cuestiones mineras la casa parisina contrató los servicios de un auténtico experto, Jules Aron, un capacitado ingeniero de minas que tendría la misión de aconsejar a sus nuevos jefes sobre las inversiones más provechosas, además de encargarse de coordinar y supervisar la política industrial y comercial de las empresas en las que se trabajara. Como ya indicamos Aron fue impuesto como Ingeniero adjunto a la dirección de Peñarroya y estuvo en este cargo hasta 1917. Le sustituyó René Weil, que desempeñó el puesto durante los años 20 y 30. En Londres asumió estas funciones Hamilton Smith, que sería director de la Exploration Co.
3.3.- Aminoración de costes, reducción de riesgos y obtención de rentas.
Una vez que se había canalizado convenientemente la información, que ésta
había pasado los filtros de la agencia y los técnicos de la central, todo el resto de la organización de la red no tenía otro objetivo que conseguir reducir al máximo los costes de negociación y ampliar los beneficios en cada una de sus operaciones. En el ámbito de sus negocios con las finanzas públicas era evidente que la Casa tenía capacidad sobrada para hacer frente a la mayor parte de las operaciones que tomó
en solitario, por lo que parece claro que el interés de la familia y sus apoderados en
Madrid por incorporar a determinadas personas a sus combinaciones siempre buscaba conseguir algún beneficio.
Tal fue el caso de los acuerdos de Weisweiller con el Intendente de la Reina María Cristina, Aguado, que buscaban su influencia para asegurarse el rápido reintegro de sus préstamos al gobierno, sin los habituales retrasos (Otazu, 1987). Como prueba de las posibilidades reales de que Aguado y la Regente pudieran influir en la organización de los pagos del Tesoro está la experiencia del Banco de San Fernando, que en agosto de 1836 protestó a la Regente porque el Tesoro estaba priorizando el pago de las letras y libranzas de las contratas de Gaviria y Weisweiller frente a las suyas, más antiguas (Tedde, 1999, pp. 67-68). No obstante, los Rothschild intentaron asegurarse otros apoyos adicionales a sus operaciones, de manera que solicitaron y obtuvieron del embajador británico en Madrid una “garantía moral” del gobierno británico para “sostener los intereses de los Rothschild” en Cuba, que giró personalmente Palmerston a su cónsul en La Habana (Broder, 1981, p 496). Tampoco hay que olvidar el papel de Scharfenberg como intermediario, que actuó con tanta eficacia que el Banco de San Fernando requirió de sus servicios para desbloquear también sus cuentas en 1840, (Tedde, 1999, pp. 126-127).
En aquellos casos en los que no bastaban las relaciones personales y las prebendas, el tráfico de influencias y el soborno se manejaron como herramientas habituales de actuación, tanto para cerrar o acelerar operaciones concretas, como para premiar favores o asegurar lealtades personales. El más sonado de todos los sobornos se dio en 1834, con motivo del primer contrato de Almadén. Cuando Lionel Rothschild disipó cualquier posible resistencia del ministro Toreno con un soborno bien documentado de 1’3 millones de francos (4.962.100 reales al cambio) y una donación a la lista civil de la Reina, entre 2 y 6 millones de reales30. Esta práctica, con la debida discreción, se repitió profusamente en los años siguientes, de tal manera que, si en 1846 Weisweiller resolvía los retrasos en las operaciones con el Tesoro sobornando a Mon (Otazu, 1987, p. 275), sabemos de pagos parecidos que se repitieron en los empréstitos de 1868-69 y 1871 y en los trámites del contrato de Almadén de 1870. De estas “gratificaciones”, o sobornos propiamente dichos, se beneficiaron altos funcionarios del ministerio de Hacienda, cuando no los propios ministros, aunque Weisweiller y Bauer se cuidaban mucho de mantener sus nombres en el anonimato, incluso frente a los Rothschild. En el caso concreto de la operación de Almadén, el intermediario en cuestión recibió no menos de 30 Gille (1965, p. 251), Fontana (1977, p. 80) y Corti (1929, p. 127). Éste último comenta que se entregaron 1’3 millones directamente a Toreno y 300.000 a terceras personas, sin especificar. 61.524 libras -1.497.494 pesetas al cambio -, lo que supuso una cuarta parte de los beneficios inmediatos de la operación. Por lo demás, la Agencia tenía la costumbre de reservar, por sistema, un 2‰ de los beneficios netos del negocio de los metales preciosos para pequeños sobornos a informadores y amigos en el gobierno, como ya indicamos . En el ámbito de actuación de sus empresas, es evidente que los políticos pertenecientes a sus consejos estaban integrados con el único fin de ejercer tráfico de influencias con mayor o menor transparencia.
En el caso de MZA, tanto presidentes del gobierno como ministros fueron alternando sus responsabilidades de gobierno con su pertenencia a los consejos de administración de las compañías sobre las que tenían que legislar, en ciclos que tan solo cortan los periodos propios de inclusión en el ejecutivo, con algún caso en el que el interesado ni siquiera mostró sonrojo en mantener su puesto en el Consejo de MZA y en Consejo de Ministros.
La casuística que podemos aplicar como ejemplo del trato de favor que se dio a esta sociedad en las Cortes es interminable, sobre todo para el periodo de construcción de la red, en el que la legislación sobre la financiación de la compañías ferroviarias, en especial en la emisión de obligaciones, que se modificó continuamente. En otras actuaciones se da el caso de que el Gobierno, en apoyó de las grades compañías, tomó decisiones contrarias a los intereses del público, como fue el caso del fin de la competencia que hubo por unos años entre Norte y MZA en su líneas de acceso a Cataluña. Fue este el único momento de en el que las grandes compañías ferroviarias lucharon por ganar mercado bajando tarifas. Pero fue el propio Cánovas el que patrocinó en 1896 un acuerdo entre ambas para el establecimiento de una serie de tarifas combinadas y un reparto proporcional de los beneficios33. Desde 1906 un nuevo
acuerdo institucionalizó una comisión mixta entre MZA y Norte, que se encargaría de resolver la política general de transportes combinados y de llegar a acuerdos para el transporte de mercancías específicas. De ese modo, MZA obtuvo la consolidación del monopolio absoluto de los tráficos entre Madrid y la costa Levantina, Andalucía, la
Mancha y Badajoz y con Zaragoza hacia el norte y compartido desde allí con Norte. Uno de los casos más significativos de actuación en esa lían fue la de Eduardo Dato, que además de ser abogado de los Rothschild en España e íntimo de los Bauer, formó parte de Comisión de Dirección de la MZA durante varios años. También se hizo famoso, cuando fue necesario, por su defensa de los intereses de la Ríotinto Co., aunque Fue el caso de Salaverría, al que se le pidió en alguna ocasión que obviara su baja en el consejo de MZA al pasar al ministerio. Comín y Martín Aceña (1999, p. 258) dan también el caso de Allendesalazar, que presentó su dimisión de director-gerente de la Compañía Arrendataria de Tabacos al ser nombrado en 1919 presidente del Senado. Navarro Reverter no se la admitió, por lo que simultaneó por unos meses los dos cargos.
Para estos menesteres ya trabajaban con ahínco los parlamentarios a sueldo de la Compañía en Madrid, que actuaron con bastante eficacia. Al menos en tanto que funcionaron las bases políticas de la Restauración. A partir de la instauración de la dictadura de Primo de Rivera, con el consiguiente estrangulamiento del sistema caciquil clásico en el Congreso, no pararon de surgirle problemas al gigante minero británico. El más importante, sin duda un expediente a gran escala por evasión de impuestos. Tras hallarse motivos, el gobierno obligó a pagar una multimillonaria multa a Ríotinto, por no declarar correctamente sus exportaciones, que llegó desequilibrar sus cuentas de la compañía durante algunos años (Avery, 1986, pp. 301-303)
En el caso de Peñarroya, aún queda mucho trabajar mucho para dilucidar los límites de la influencia política. Más aún del papel de los Figueroa en este apartado, a pesar de que los herederos de José Figueroa, en especial Romanones se sentaran en el consejo de Peñarroya durante más de 40 años, desde la incorporación de su patrimonio en Peñarroya. Aunque no se nos puedes escapar la experiencia vivida de la fulminante destitución del ministro de Hacienda Urzáiz, en 1917, que fue cesado en unas horas por Romanones tras haber firmado dos reales órdenes gravando la exportación de cobre y de las piritas, contrarias, en definitiva, a la Rio Tinto Co.
En cambio, sí hemos encontrado más evidencias de la influencia de los Canalejas a favor de esta empresa. Así por ejemplo, en julio de 1891 vemos a los Canalejas, padre e hijos, defendiendo en el senado la propuesta de la línea de ferrocarril de Peñarroya a Fuente del Arco para la Peñarroya. José Canalejas hijo hizo bien su trabajo y logró que se retirasen la mayoría de las exigencias de la hoja de condiciones, tales como la obligación de contar con vagones de correos y de presos, y la necesidad de someter el tráfico a la administración de correos. El segundo de los hermanos Luis, ingeniero de caminos, fue, a su vez, gratificado con 5.000 ptas., por los buenos servicios prestados en la construcción de éste mismo ferrocarril.
Una vez que se había canalizado convenientemente la información, que ésta
había pasado los filtros de la agencia y los técnicos de la central, todo el resto de la organización de la red no tenía otro objetivo que conseguir reducir al máximo los costes de negociación y ampliar los beneficios en cada una de sus operaciones. En el ámbito de sus negocios con las finanzas públicas era evidente que la Casa tenía capacidad sobrada para hacer frente a la mayor parte de las operaciones que tomó
en solitario, por lo que parece claro que el interés de la familia y sus apoderados en
Madrid por incorporar a determinadas personas a sus combinaciones siempre buscaba conseguir algún beneficio.
Tal fue el caso de los acuerdos de Weisweiller con el Intendente de la Reina María Cristina, Aguado, que buscaban su influencia para asegurarse el rápido reintegro de sus préstamos al gobierno, sin los habituales retrasos (Otazu, 1987). Como prueba de las posibilidades reales de que Aguado y la Regente pudieran influir en la organización de los pagos del Tesoro está la experiencia del Banco de San Fernando, que en agosto de 1836 protestó a la Regente porque el Tesoro estaba priorizando el pago de las letras y libranzas de las contratas de Gaviria y Weisweiller frente a las suyas, más antiguas (Tedde, 1999, pp. 67-68). No obstante, los Rothschild intentaron asegurarse otros apoyos adicionales a sus operaciones, de manera que solicitaron y obtuvieron del embajador británico en Madrid una “garantía moral” del gobierno británico para “sostener los intereses de los Rothschild” en Cuba, que giró personalmente Palmerston a su cónsul en La Habana (Broder, 1981, p 496). Tampoco hay que olvidar el papel de Scharfenberg como intermediario, que actuó con tanta eficacia que el Banco de San Fernando requirió de sus servicios para desbloquear también sus cuentas en 1840, (Tedde, 1999, pp. 126-127).
En aquellos casos en los que no bastaban las relaciones personales y las prebendas, el tráfico de influencias y el soborno se manejaron como herramientas habituales de actuación, tanto para cerrar o acelerar operaciones concretas, como para premiar favores o asegurar lealtades personales. El más sonado de todos los sobornos se dio en 1834, con motivo del primer contrato de Almadén. Cuando Lionel Rothschild disipó cualquier posible resistencia del ministro Toreno con un soborno bien documentado de 1’3 millones de francos (4.962.100 reales al cambio) y una donación a la lista civil de la Reina, entre 2 y 6 millones de reales30. Esta práctica, con la debida discreción, se repitió profusamente en los años siguientes, de tal manera que, si en 1846 Weisweiller resolvía los retrasos en las operaciones con el Tesoro sobornando a Mon (Otazu, 1987, p. 275), sabemos de pagos parecidos que se repitieron en los empréstitos de 1868-69 y 1871 y en los trámites del contrato de Almadén de 1870. De estas “gratificaciones”, o sobornos propiamente dichos, se beneficiaron altos funcionarios del ministerio de Hacienda, cuando no los propios ministros, aunque Weisweiller y Bauer se cuidaban mucho de mantener sus nombres en el anonimato, incluso frente a los Rothschild. En el caso concreto de la operación de Almadén, el intermediario en cuestión recibió no menos de 30 Gille (1965, p. 251), Fontana (1977, p. 80) y Corti (1929, p. 127). Éste último comenta que se entregaron 1’3 millones directamente a Toreno y 300.000 a terceras personas, sin especificar. 61.524 libras -1.497.494 pesetas al cambio -, lo que supuso una cuarta parte de los beneficios inmediatos de la operación. Por lo demás, la Agencia tenía la costumbre de reservar, por sistema, un 2‰ de los beneficios netos del negocio de los metales preciosos para pequeños sobornos a informadores y amigos en el gobierno, como ya indicamos . En el ámbito de actuación de sus empresas, es evidente que los políticos pertenecientes a sus consejos estaban integrados con el único fin de ejercer tráfico de influencias con mayor o menor transparencia.
En el caso de MZA, tanto presidentes del gobierno como ministros fueron alternando sus responsabilidades de gobierno con su pertenencia a los consejos de administración de las compañías sobre las que tenían que legislar, en ciclos que tan solo cortan los periodos propios de inclusión en el ejecutivo, con algún caso en el que el interesado ni siquiera mostró sonrojo en mantener su puesto en el Consejo de MZA y en Consejo de Ministros.
La casuística que podemos aplicar como ejemplo del trato de favor que se dio a esta sociedad en las Cortes es interminable, sobre todo para el periodo de construcción de la red, en el que la legislación sobre la financiación de la compañías ferroviarias, en especial en la emisión de obligaciones, que se modificó continuamente. En otras actuaciones se da el caso de que el Gobierno, en apoyó de las grades compañías, tomó decisiones contrarias a los intereses del público, como fue el caso del fin de la competencia que hubo por unos años entre Norte y MZA en su líneas de acceso a Cataluña. Fue este el único momento de en el que las grandes compañías ferroviarias lucharon por ganar mercado bajando tarifas. Pero fue el propio Cánovas el que patrocinó en 1896 un acuerdo entre ambas para el establecimiento de una serie de tarifas combinadas y un reparto proporcional de los beneficios33. Desde 1906 un nuevo
acuerdo institucionalizó una comisión mixta entre MZA y Norte, que se encargaría de resolver la política general de transportes combinados y de llegar a acuerdos para el transporte de mercancías específicas. De ese modo, MZA obtuvo la consolidación del monopolio absoluto de los tráficos entre Madrid y la costa Levantina, Andalucía, la
Mancha y Badajoz y con Zaragoza hacia el norte y compartido desde allí con Norte. Uno de los casos más significativos de actuación en esa lían fue la de Eduardo Dato, que además de ser abogado de los Rothschild en España e íntimo de los Bauer, formó parte de Comisión de Dirección de la MZA durante varios años. También se hizo famoso, cuando fue necesario, por su defensa de los intereses de la Ríotinto Co., aunque Fue el caso de Salaverría, al que se le pidió en alguna ocasión que obviara su baja en el consejo de MZA al pasar al ministerio. Comín y Martín Aceña (1999, p. 258) dan también el caso de Allendesalazar, que presentó su dimisión de director-gerente de la Compañía Arrendataria de Tabacos al ser nombrado en 1919 presidente del Senado. Navarro Reverter no se la admitió, por lo que simultaneó por unos meses los dos cargos.
Para estos menesteres ya trabajaban con ahínco los parlamentarios a sueldo de la Compañía en Madrid, que actuaron con bastante eficacia. Al menos en tanto que funcionaron las bases políticas de la Restauración. A partir de la instauración de la dictadura de Primo de Rivera, con el consiguiente estrangulamiento del sistema caciquil clásico en el Congreso, no pararon de surgirle problemas al gigante minero británico. El más importante, sin duda un expediente a gran escala por evasión de impuestos. Tras hallarse motivos, el gobierno obligó a pagar una multimillonaria multa a Ríotinto, por no declarar correctamente sus exportaciones, que llegó desequilibrar sus cuentas de la compañía durante algunos años (Avery, 1986, pp. 301-303)
En el caso de Peñarroya, aún queda mucho trabajar mucho para dilucidar los límites de la influencia política. Más aún del papel de los Figueroa en este apartado, a pesar de que los herederos de José Figueroa, en especial Romanones se sentaran en el consejo de Peñarroya durante más de 40 años, desde la incorporación de su patrimonio en Peñarroya. Aunque no se nos puedes escapar la experiencia vivida de la fulminante destitución del ministro de Hacienda Urzáiz, en 1917, que fue cesado en unas horas por Romanones tras haber firmado dos reales órdenes gravando la exportación de cobre y de las piritas, contrarias, en definitiva, a la Rio Tinto Co.
En cambio, sí hemos encontrado más evidencias de la influencia de los Canalejas a favor de esta empresa. Así por ejemplo, en julio de 1891 vemos a los Canalejas, padre e hijos, defendiendo en el senado la propuesta de la línea de ferrocarril de Peñarroya a Fuente del Arco para la Peñarroya. José Canalejas hijo hizo bien su trabajo y logró que se retirasen la mayoría de las exigencias de la hoja de condiciones, tales como la obligación de contar con vagones de correos y de presos, y la necesidad de someter el tráfico a la administración de correos. El segundo de los hermanos Luis, ingeniero de caminos, fue, a su vez, gratificado con 5.000 ptas., por los buenos servicios prestados en la construcción de éste mismo ferrocarril.
CONCLUSIONES.
La compleja red organizativa de los negocios de la Casa Rothschild y en particular el desempeño de la función empresarial en España, nos permiten extraer algunas conclusiones esclarecedoras:
- La información sobre las oportunidades de negocios era su principal ventaja competitiva frente a otros inversores. El sistema de red diseccionado en matrices, agencias, corresponsales, socios y clientelas permitía captar estas oportunidades de negocios en diferentes ámbitos y transmitirla con fluidez a los centros de decisión, que dependían de la importancia del negocio.
- La estrategia aparente de los Rothschild en la manera de llevar sus negocios consistía en alcanzar una situación de poder de mercado, ya fuera de monopolio, trato privilegiado en mercados regulados o la disposición de información
estratégica que permitiera, captar el máximos de beneficios y rentas, reducir costes y reducir el riesgo afrontando la incertidumbre en una situación de privilegio al disponer de una información en exclusiva y con antelación a sus posibles competidores.
- La naturaleza del sistema económico español, favorecía el éxito de este modelo de negocio y la organización en red lo potenciaba, siempre que la red fuera de total confianza en cuanto a la impermeabilidad de los canales de información y a la discreción en los sobornos y retribuciones. A este respecto lo endogámico de la vertebración de la red generaba una confianza suficiente y el especial sistema de incentivos evitaba los problemas de agencias, al coincidir los intereses del agente y del principal, a lo que hay que sumar la complejidad de la red como una barrera de salida para los agentes, dado que ninguno tenía una visión de conjunto del funcionamiento del negocio.
- En el entorno económico dado, la Casa Rothschild en España desempeñó la función empresarial con eficiencia, principalmente la atribuida a Knight y Kirzner, si bien la manera de desempeñar estas funciones, aunque posiblemente
condicionadas por la época, dejó mucho que desear en cuanto a sus valores éticos y se aproximó con frecuencia a la búsqueda de rentas, aún cuando detrás de la actividad existiera un acción productiva y no meramente especulativa.
- La función innovadora tuvo también su referente en la actividad de los Rothschild en España, conocedores del papel que la tecnología empezaba a jugar no dudaban en contratar a los mejores ingenieros para la dirección de sus explotaciones y quizás fueron unos exponentes claros en algunos mercados de cómo la innovación conduce al monopolio.
La compleja red organizativa de los negocios de la Casa Rothschild y en particular el desempeño de la función empresarial en España, nos permiten extraer algunas conclusiones esclarecedoras:
- La información sobre las oportunidades de negocios era su principal ventaja competitiva frente a otros inversores. El sistema de red diseccionado en matrices, agencias, corresponsales, socios y clientelas permitía captar estas oportunidades de negocios en diferentes ámbitos y transmitirla con fluidez a los centros de decisión, que dependían de la importancia del negocio.
- La estrategia aparente de los Rothschild en la manera de llevar sus negocios consistía en alcanzar una situación de poder de mercado, ya fuera de monopolio, trato privilegiado en mercados regulados o la disposición de información
estratégica que permitiera, captar el máximos de beneficios y rentas, reducir costes y reducir el riesgo afrontando la incertidumbre en una situación de privilegio al disponer de una información en exclusiva y con antelación a sus posibles competidores.
- La naturaleza del sistema económico español, favorecía el éxito de este modelo de negocio y la organización en red lo potenciaba, siempre que la red fuera de total confianza en cuanto a la impermeabilidad de los canales de información y a la discreción en los sobornos y retribuciones. A este respecto lo endogámico de la vertebración de la red generaba una confianza suficiente y el especial sistema de incentivos evitaba los problemas de agencias, al coincidir los intereses del agente y del principal, a lo que hay que sumar la complejidad de la red como una barrera de salida para los agentes, dado que ninguno tenía una visión de conjunto del funcionamiento del negocio.
- En el entorno económico dado, la Casa Rothschild en España desempeñó la función empresarial con eficiencia, principalmente la atribuida a Knight y Kirzner, si bien la manera de desempeñar estas funciones, aunque posiblemente
condicionadas por la época, dejó mucho que desear en cuanto a sus valores éticos y se aproximó con frecuencia a la búsqueda de rentas, aún cuando detrás de la actividad existiera un acción productiva y no meramente especulativa.
- La función innovadora tuvo también su referente en la actividad de los Rothschild en España, conocedores del papel que la tecnología empezaba a jugar no dudaban en contratar a los mejores ingenieros para la dirección de sus explotaciones y quizás fueron unos exponentes claros en algunos mercados de cómo la innovación conduce al monopolio.
